【正文】 資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略 春蘭公司 問題和缺陷 前提條件 方法與途徑學(xué)習(xí)參考Analyses the diversification strategy of chunlan panyAbstract：As the development of economic globalization, international petition is being increasingly fierce. Enterprise whether through proper execution of business strategy, create sustainable longterm petitive advantage is the success of enterprise management decision factors. Diversification strategy is in the process of enterprise development, an important strategic choice for enterprise growth is important, but also brings to the enterprise operation and management risk, must choose carefully. This paper on chunlan pany management strategy analysis implementation multiplication, analyzing the existing problems and defects, lessons learned. Then put forward enterprise implementation multiplication strategy should be considered by the preconditions, use method and the way for enterprise reference and reference.Keywords：Diversification strategy 。企業(yè)能否通過實施正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，形成持續(xù)的長期競爭優(yōu)勢，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的重要因素。盡我所知，除文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得安陽工學(xué)院及其它教育機構(gòu)的學(xué)位或?qū)W歷而使用過的材料。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展過程中的一種重要戰(zhàn)略選擇，對企業(yè)成長具有重要意義，但同時也給企業(yè)帶來經(jīng)營和管理風(fēng)險，必須慎重選擇。Chunlan pany 。然而，正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，世界市場環(huán)境已向多樣化的買方市場轉(zhuǎn)化，國際競爭日益激烈。繼而對春蘭公司實施的多元化戰(zhàn)略失敗的原因進行剖析與探究，總結(jié)其經(jīng)驗教訓(xùn)。讓我們對多元化戰(zhàn)略有更深和更廣的了解。他于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《多元化戰(zhàn)略》一文中強調(diào)多元化是“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”。并且這些新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在生產(chǎn)和營銷中有很大的不同。 多元化經(jīng)營，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。因此，如果企業(yè)找到了在企業(yè)內(nèi)部組織資源交換更有效率的策略和結(jié)構(gòu)，企業(yè)就可能突破原有的發(fā)展界限，實施多元化。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的積累速度一般會超過市場增長速度。1989年春蘭成為中國空調(diào)市場的老大，市場占有率連續(xù)6年在30％以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。因此，追求協(xié)同效應(yīng)、穩(wěn)定的收益和較低的風(fēng)險就是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的基本動因。依據(jù)多元化的理論來觀察多元化經(jīng)營的實踐，可以看到多元化存在許多利益，總結(jié)其利益大致有如下幾點：協(xié)同效應(yīng)是兩個事物有機地結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。以此目的而實行多元化戰(zhàn)略，應(yīng)確立使企業(yè)風(fēng)險最小、收益最大的產(chǎn)品組合。實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有更多的市場力量。企業(yè)可以將價格定在競爭對手的成本以下，而利用其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的利潤對這一定價行動的損失進行交叉補貼，從而在這一時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業(yè)，從而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。機制三：相互制約。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以在企業(yè)形成資本和人力資源等內(nèi)部市場，從而對企業(yè)的發(fā)展有利。內(nèi)部銀行的建立為企業(yè)內(nèi)部資本市場形成起著決定性作用。 事物都有兩面性，尤其利益也就必有其弊端，多元化戰(zhàn)略在存在著諸多利益的同時也存在著不可避免的弊端，避免了一種風(fēng)險的同時又形成了新的風(fēng)險。支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險——正所謂“東方不亮西方亮”。行業(yè)進入不是一個簡單的”買入”過程。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。由此可見，多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，在給企業(yè)帶來利益的同時也帶來了新的問題和風(fēng)險。1985年，企業(yè)年產(chǎn)值只有2100萬元，凈資產(chǎn)46萬元，生產(chǎn)能力在全國空調(diào)行業(yè)倒數(shù)第二。春蘭的發(fā)展是從空調(diào)開始的。1997年11月，成立南京春蘭汽車有限公司。集團總部下轄電器、電動車、電子、商務(wù)、海外五大產(chǎn)業(yè)集團。然而，春蘭現(xiàn)在的很多矛盾已經(jīng)顯現(xiàn)出來，很有可能會步巨人的后塵。早在2005年，春蘭股份結(jié)束了連續(xù)11年盈利的歷史，首次虧損2595萬元。最終因為連續(xù)三年巨額虧損而退市?；诤诵哪芰Φ亩嘣瘮U張戰(zhàn)略是市場經(jīng)濟條件下關(guān)于多元化經(jīng)營成敗經(jīng)驗的高度總結(jié)。所以春蘭那時的核心競爭力就是以核心產(chǎn)品空調(diào)為基礎(chǔ)的整合優(yōu)勢。不久，又被海爾空調(diào)趕上并超越。例如，1995年春蘭推出“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個摩托車品牌，1997年銷售收入近10億。一個公司要長遠發(fā)展必須選擇未來前景好的行業(yè)，因此對未來行業(yè)的預(yù)期要非常準(zhǔn)確，只有這樣才能在行業(yè)選擇時去吉避兇。同樣，春蘭在進入電視行業(yè)時，電視業(yè)已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展?jié)摿涂臻g已經(jīng)不怎么大了。春蘭公司主營制造業(yè)，兼營投資、貿(mào)易等。對于多元化企業(yè)來說，戰(zhàn)略調(diào)整就顯得尤為重要了。，管理不到位企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中，非常重要的一點就是內(nèi)部資源的整合。再加上，公司多元化以后業(yè)務(wù)領(lǐng)域增多，需要更多、更有能力的管理者來進行管理，繼而增加了高層管理者的管理難度。通過上面對春蘭多元化存在問題的分析，使我們認(rèn)識到多元化戰(zhàn)略的實施不是一蹴而就的，也不可盲目的跟風(fēng)進行。同時也希望能夠為將要實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)提供借鑒意義。因此，首先，春蘭內(nèi)部應(yīng)當(dāng)建立起科學(xué)的管理構(gòu)架，建立起一種決策、管理、經(jīng)營分立的體制，互相補充，互相獨立又互相監(jiān)督、互相配合，用春蘭集體的智慧彌補公司高管素質(zhì)的不足。提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的是根系——核心能力。最后，要增加研發(fā)投入，春蘭之所以在這幾年空調(diào)行業(yè)在全國排名連年下降，最重要的一個原因就是研發(fā)能力下降，不能夠