【正文】 合作與協(xié)調(diào)，等等。這些特點(diǎn)正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果時(shí)，便開始采用由多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績(jī)效衡量工具。一、平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念工業(yè)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在空間上得到延伸，在時(shí)間上得到加強(qiáng)，企業(yè)要想得到長(zhǎng)期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本原則：促進(jìn)股東價(jià)值在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價(jià)值的最大化體現(xiàn)。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價(jià)值鏈來(lái)分析各個(gè)價(jià)值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡計(jì)分卡在西方的興起：最初平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效評(píng)估的工具運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實(shí)務(wù)效果。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來(lái)反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來(lái)維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績(jī)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤(rùn)率、ROE、ROA等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、合同完成情況等。其實(shí)施的過程中一定會(huì)遇到困難。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國(guó)。的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。T.四、平衡記分卡的運(yùn)用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東歲財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情。BalancedScore在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。三、平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化?？朔?cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。Lewis說道。最近由William目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。國(guó)外平衡記分卡的8年實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來(lái)維護(hù)我們的績(jī)效和反映我們績(jī)效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理對(duì)中國(guó)中小企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、拓展市場(chǎng)規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展以及未來(lái)進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運(yùn)作具有非常重要的意義。在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般將企業(yè)績(jī)效分為以下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)績(jī)效（finance）；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對(duì)美國(guó)12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的『組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度』研究計(jì)劃 計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評(píng)論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來(lái)平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績(jī)效評(píng)估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。平衡記分卡是我們?cè)谥朴嗞P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)可以采用的非常有用的工具。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會(huì)造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性降低。在中國(guó)，大多數(shù)的中小民營(yíng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測(cè)試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是近年來(lái)在國(guó)外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)物資本及通過對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對(duì)于獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時(shí)代的環(huán)境要求新的競(jìng)爭(zhēng)能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價(jià)格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無(wú)形資產(chǎn)的能力。平衡計(jì)分卡初期著重于將非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。這個(gè)體系以權(quán)益資金利潤(rùn)率為源頭，利用各財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對(duì)企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的利潤(rùn)；產(chǎn)品的市場(chǎng)需求相對(duì)于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場(chǎng)主要以賣方市場(chǎng)為主；企業(yè)要提高利潤(rùn)水平，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，只要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占居主導(dǎo)地位，投資回報(bào)最大化成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所追求的最高目標(biāo)。在這種新的經(jīng)營(yíng)條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？偟膩?lái)說，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。3．平衡計(jì)分卡的界定平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。它同時(shí)也是一個(gè)從價(jià)值和戰(zhàn)略的角度，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門和員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值而努力的管理體系。4．平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡：（1）在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；（2）在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；（4）在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營(yíng)業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不是否認(rèn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財(cái)務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進(jìn)行修正，使財(cái)務(wù)成為四項(xiàng)主要指標(biāo)之一。企業(yè)要想取得長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動(dòng)必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。 平衡計(jì)分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢(shì)在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶價(jià)值與財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。因而，在我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。例如SK Tele，它是韓國(guó)第一次企業(yè)級(jí)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。 2．平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡在實(shí)際應(yīng)用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實(shí)力等。（2）績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。（3）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 （5）績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。同時(shí)，我們?cè)谄胶庥?jì)分卡實(shí)施過程中，應(yīng)該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)；權(quán)衡選用評(píng)價(jià)指標(biāo)，將注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功與否的主導(dǎo)指標(biāo)，其它一般性指標(biāo)應(yīng)與主導(dǎo)指標(biāo)保持一致；將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)；正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。斯圖爾特咨詢公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。通過對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計(jì)分卡——新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計(jì)分卡：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟(jì)師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計(jì)分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營(yíng)管理，2002．5． 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計(jì)分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報(bào)，2002． 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績(jī)效管理正成為一個(gè)日益重要的問題。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國(guó)企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。 但事實(shí)證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時(shí)候誰(shuí)應(yīng)該做什么。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。 這個(gè)方法雖然幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對(duì)公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。公司會(huì)組織年中評(píng)審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。 為什么公司設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？這是因?yàn)槭紫仍O(shè)定的目標(biāo)不全面。再次各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。卡普蘭和大衛(wèi) 平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過。在關(guān)注細(xì)節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，管理的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。而傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核體系已越來(lái)越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。S平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。下圖描繪了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互間的關(guān)系。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等?？蛻糁笜?biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。二、 平衡計(jì)分卡的應(yīng)用自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡的呢？案例：羅克沃特：對(duì)行業(yè)的變化做出快速反應(yīng)羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。其中，資本報(bào)酬率和現(xiàn)金反映了對(duì)短期結(jié)果