【正文】 合作與協(xié)調(diào)，等等。這些特點正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。當人們發(fā)現(xiàn)單一指標難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標構(gòu)成的評價指標體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。一、平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進的方法就是平衡計分卡。具體應(yīng)用：在進行關(guān)鍵績效指標建立過程中，我們需要利用該模式進行關(guān)鍵績效指標的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。設(shè)計關(guān)鍵績效指標的基本原則：促進股東價值在企業(yè)運作過程中，我們強調(diào)促進股東價值的最大化體現(xiàn)。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實務(wù)效果。關(guān)鍵績效指標（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進。關(guān)鍵業(yè)績指標指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。內(nèi)部管理指標財務(wù)指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務(wù)指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。其實施的過程中一定會遇到困難。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。T.四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：平衡記分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。BalancedScore在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化?？朔攧?wù)評估方法的短期行為；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。Lewis說道。最近由William目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。國外平衡記分卡的8年實踐也證實了這一點。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。在進行關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務(wù)績效（finance）；內(nèi)部運營(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成后二位負責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性降低。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。利用該坐標圖進行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標，只要通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢?？偟膩碚f，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，財務(wù)指標和非財務(wù)指標各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。3．平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。4．平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標之間；（2）在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間；（3）在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計分卡的設(shè)計不是否認財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正，使財務(wù)成為四項主要指標之一。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標聯(lián)系起來。所有這些指標共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠的意義。例如SK Tele，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。 2．平衡計分卡的實施平衡計分卡在實際應(yīng)用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。（2）績效指標體系的設(shè)計與建立。（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。 （5）績效指標體系的完善與提高。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應(yīng)該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗；權(quán)衡選用評價指標，將注意力集中在幾個關(guān)鍵的評價指標上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營成功與否的主導(dǎo)指標，其它一般性指標應(yīng)與主導(dǎo)指標保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的激勵措施結(jié)合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系，等等。斯圖爾特咨詢公司將他們設(shè)計的經(jīng)濟增加值（EVA）指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”，較好地解決了平衡計分卡存在的一些弱點。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標（即關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素），從而將其他關(guān)鍵的財務(wù)指標和非財務(wù)指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計分卡”。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計分卡——新的企業(yè)績效評價方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計分卡：實現(xiàn)平衡計分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營管理，2002．5． 平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計分卡的建立．武漢：中南民族大學(xué)學(xué)報，2002． 平衡計分卡績效管理的銳利武器 隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。 但事實證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。 這個方法雖然幫助公司改進了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。這個案例中的項目實施時間安排不當。這種方法被稱為目標管理法。有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標，然后再把公司目標落實到下一級。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。 為什么公司設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？這是因為首先設(shè)定的目標不全面。再次各部門的目標之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系?？ㄆ仗m和大衛(wèi) 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。他們應(yīng)用平衡計分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計過。在關(guān)注細節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。在當今全球化經(jīng)濟一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。而傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。S平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關(guān)系。財務(wù)指標包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。二、 平衡計分卡的應(yīng)用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計分卡的呢？案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化做出快速反應(yīng)羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果