【正文】 同樣的道理也適用于企業(yè)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。 短期目標和長期目標之間的平衡 一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。但這并不影響定性指標的相關性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基于過去對未來所做的預測其實際意義趨于遞減。強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，公司應從財務（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個角度審視自身業(yè)績。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。實際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。因此，上述所有關于平衡計分卡的論述，從原理上講，適用于企業(yè)的部門、政府或非盈利組織及個人。也就是說一個績效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個平衡計分卡。平衡計分卡測評企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效，每個企業(yè)都有它的平衡計分卡，當企業(yè)的戰(zhàn)略目標方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對象發(fā)生變化，則其平衡計分卡的結(jié)構就會相應發(fā)生變化。平衡計分卡測評企業(yè)綜合績效，其揭示了企業(yè)運營的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應用于相對比較長的周期比較好。因此南方糖業(yè)公司的平衡計分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了“原料供應”視角。甘蔗原料供應最直接的是甘蔗采購價和采購費用。公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費用，提高工作效率，是一個績效方向；創(chuàng)新學習即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進步，同時也支持企業(yè)處理好政府關系，協(xié)助政府完善政策，應是一個績效方向；財務方面實際就是利潤要求，但糖的售價服從于市場價格，所以成本降低是南方公司的財務績效；由于按國家標準生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價格必須服從于市場價，客戶服務僅是完善管理的一項職能，客戶滿意度價格的彈性不大，因此顧客角度對南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計分卡中無顧客角度一項。創(chuàng)新學習角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎；客戶滿意后付款，才能實現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財務角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運轉(zhuǎn)。如圖平衡計分卡揭示的是一個持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個周期中前一步驟可預測后一步驟，是后一步驟的超前指標；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標。平衡計分卡的分析框架平衡計分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關系，其根本是投資者需要的財務角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學習，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務，顧客認可企業(yè)的產(chǎn)品和服務，才進行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。用平衡計分卡考評企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠利益的經(jīng)營行為，因為若是這樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標就會評價很低，經(jīng)營者就不會得到較好的考評。企業(yè)應用它來評價其在發(fā)展過程中各領域模塊的發(fā)展狀況，達到了什么程度，是否支持企業(yè)長期發(fā)展等等。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預定的方向在經(jīng)營和發(fā)展，如果經(jīng)營或發(fā)展的不平衡，應趕快補救，否則企業(yè)繼續(xù)發(fā)展就會出問題。這些因素是我們稱的指標，因素的結(jié)果就是指標值。因此以這個特定結(jié)果為中心，找出那些因素，把它們的支持作用按時間和順序分解出來，即形成了邏輯關聯(lián)。如果企業(yè)在一個時間斷點停止經(jīng)營，企業(yè)主即投資人可能只需要這個切面上特定的結(jié)果。平衡計分卡的實質(zhì)平衡計分卡是對企業(yè)發(fā)展績效因素的關聯(lián)、定位和測評工具。 對以上四個問題的回簽，確定若干主要目標及表現(xiàn)目標達到程度的測評指標，即能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作。第三、創(chuàng)新學習角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力——學習的能力。第二、內(nèi)部業(yè)務角度：我們必須擅長什么？一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。第一、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。據(jù)說世界500強企業(yè)有80%在不同程度上應用了平衡計分卡。三、平衡計分卡——解決發(fā)展績效問題的工具平衡計分卡簡介平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?P?諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。所以必須尋找一種方法，一個邏輯思路來解決這類問題。整體性南方糖業(yè)公司的績效，可以從生產(chǎn)運行、技術改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購、原料供應、地方關系處理等多個方面進行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費太多的資源。結(jié)果與過程并重這類問題必須將過程與其結(jié)果，以及未來發(fā)展的過程全部考慮進去，不能僅看結(jié)果。因為管理問題、技術問題、原料收購問題的處理會影響未來的績效。它有如下特點：動態(tài)性 因為企業(yè)是需要持續(xù)發(fā)展的，所以需要以動態(tài)的眼光來思考。南方糖業(yè)需要的是一套平衡企業(yè)各方面發(fā)展的指標，以此指標檢查經(jīng)營班子的績效，同時也為南方糖業(yè)經(jīng)營方向提供指引。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設法做政府的工作。如果可以操作成功，將會達到三贏的效果。為有效的控制原材料的供應，公司決定從政府入手。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應經(jīng)常有出現(xiàn)波動。實際領導們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。實際領導們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降的情況。正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。因為信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？傊?，每個企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。每個企業(yè)在運用BSC法時都要結(jié)合自己的實際情況建立BSC指標體系。 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。注意各類指標間的因果關系、驅(qū)動關系與連接關系。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。 為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟建立公司的遠景與戰(zhàn)略。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關系。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難：平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好?！覀冊陉P鍵顧客細分市場上的份額上升了。在USMamp。對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。信息交流方面的障礙平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。三、 業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙溝通與共識上的障礙根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。目前在國內(nèi)有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。2．平衡計分卡在國內(nèi)的應用：隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。一期在2001年11月正式上線。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標準。LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。Korea Tele的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的?，F(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關鍵業(yè)務績效指標。電信行業(yè)：在電信行業(yè)，也有很多電信運營商選擇拉平衡計分卡的工具，僅僅在韓國，就有最大的三家電信運營商——SK Tele/ Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓計劃所產(chǎn)生的效果。但是，為了同時促進產(chǎn)品／服務創(chuàng)新和業(yè)務改進，公司認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。在羅克沃特公司，這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務創(chuàng)新。平衡計分法包括一個安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評體系得出。羅克沃特認為，安全也是提高競爭力的重要因素。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績．現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關鍵的業(yè)務程序聯(lián)系起來的測評指標上。準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全／損失控制，返工確認：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù)內(nèi)部評測指標展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變，由重視每個職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P鍵業(yè)務程序聯(lián)系起來的測評指標上。最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實際可見的收益。此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進行評分。但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎的生意。顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標。那么這些企業(yè)是如何應用平衡計分卡的呢？案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化做出快速反應羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領先的地位。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。二、 平衡計分卡的應用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡：(1)在長期與短期目標之間；(2)在外部計量（股東和客戶）和關鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學習和成長）之間；