【正文】 平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。二、平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。在客戶方面：管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。在業(yè)務(wù)流程方面：為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東歲財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。在學(xué)習(xí)和成長方面：確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。在財務(wù)方面：列出了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。平衡記分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務(wù)評估方法的短期行為；是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；通過實施BSC，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務(wù)單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板。“美孚的某個大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家EdwardT.Lewis說道。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由WilliamM.Mercer對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。結(jié)束語平衡記分卡不僅強調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復(fù)雜的心痛。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的8年實踐也證實了這一點。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用－－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計流程摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進(jìn)。為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計的方向前進(jìn)。在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務(wù)績效（finance）；內(nèi)部運營(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。在設(shè)計過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內(nèi)部各個方面對績效指標(biāo)的要求。在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項工作。平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實務(wù)效果。哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調(diào)財務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性降低。平衡計分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財務(wù)；學(xué)習(xí)和成長；客戶滿意。從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程可以將設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績效指標(biāo)；4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)；6. 形成整個公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進(jìn)；8. 對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：促進(jìn)股東價值在企業(yè)運作過程中，我們強調(diào)促進(jìn)股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：流程；外部因素；內(nèi)部因素；現(xiàn)狀。利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測試，分為：外部流程；內(nèi)部流程；外部現(xiàn)狀影響；內(nèi)部現(xiàn)狀影響。實際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進(jìn)行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點關(guān)注的理由。平衡計分卡摘要：隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為國內(nèi)企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關(guān)系呢？先進(jìn)的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可度量的指標(biāo)；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式?！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學(xué)說。一、平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進(jìn)行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進(jìn)行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳