【正文】 平衡記分卡淺議平衡記分卡（theBalancedScoreCard,簡稱BSC）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。 一、平衡記分卡的來源（哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發(fā)表于1992年1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》中。二、平衡記分卡的基本內容平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法，認為傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。在業(yè)務流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。在學習和成長方面：確認了組織為了實現長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是夠在為最終的經營成果的改善做出貢獻。平衡記分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略。三、平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務評估方法的短期行為；是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；實現組織長遠發(fā)展；通過實施BSC，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡記分卡，達到了提高整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業(yè)務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板?！懊梨诘哪硞€大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部專家EdwardT.Lewis說道。根據GartnerGroup的調查說明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由WilliamM.Mercer對214個公司的調查中發(fā)現，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。結束語平衡記分卡不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復雜的心痛。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的8年實踐也證實了這一點。平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用－－關鍵業(yè)績指標體系的設計流程摘要：關鍵績效指標是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據事先設計的方向前進。為什么引入關鍵績效指標目前中國企業(yè)采用的績效考核指標一般包括以下類別：外部關注指標投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產；政府關注指標：比如國有資產保值增值率、年度稅金等。內部管理指標財務指標：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財務指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發(fā)現所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標結合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經營計劃密切聯(lián)系在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。關鍵業(yè)績指標指導公司業(yè)績管理關鍵績效指標和公司戰(zhàn)略聯(lián)系 在現代西方的公司管理過程中，已經對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們如何避免中小企業(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個階段并對各個階段的運作進行監(jiān)控和反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運作和將公司戰(zhàn)略遠景和戰(zhàn)略目標和日常的策略結合起來的紐帶。關鍵績效指標（Key Performance indictor）是結合公司戰(zhàn)略遠景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標，并尋求各個戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標體系來反映公司戰(zhàn)略的各個執(zhí)行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰(zhàn)略依據事先設計的方向前進。在進行關鍵績效指標體系設計過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個方面：財務績效（finance）；內部運營(internal operational process)；學習及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。在設計過程績效指標過程中，我們需要關注合理的平衡及滿足：前瞻性；滯后性；外部；內部各個方面對績效指標的要求。在進行績效指標體系設計過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進行該項工作。平衡計分卡在西方的興起：最初平衡計分卡是作為績效評估的工具運用于績效評估過程中，但以后逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結合的管理工具，并取得了良好的實務效果。哈佛大學教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務業(yè)所進行的一項為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃 計劃完成后二位負責人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務界導入并獲致相當之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導入平衡計分卡。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，尋找能夠驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素（CSF）（依據公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關鍵績效指標時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調財務面及顧客面，而內部衡量強調內部企業(yè)流程及學習和成長面。2）結果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標實現過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標實現的可能性降低。平衡計分卡一般分為四個方面：內部流程；財務；學習和成長；客戶滿意。從下圖可以清晰的展現各個方面的聯(lián)系：關鍵績效指標設計流程可以將設計關鍵績效指標的流程綜合分解以下幾步：1. 確認公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標；2. 依據戰(zhàn)略目標確認關鍵成功因素（CSF）；3. 依據關鍵成功因素確認公司的績效指標；4. 采用必要技術方法確認關鍵績效指標（KPI）；5. 對于價值鏈的各個部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進行，確認各個業(yè)務功能及流程的關鍵績效指標；6. 形成整個公司的關鍵績效指標體系的管理報告文件體系；7. 持續(xù)的管理報告和業(yè)績改進；8. 對關鍵績效指標體系的持續(xù)回顧及改進。設計關鍵績效指標的基本原則：促進股東價值在企業(yè)運作過程中，我們強調促進股東價值的最大化體現。在中國，大多數的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關鍵績效指標的設計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務, 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內部和外部；前瞻性和滯后性；公司內部的統(tǒng)一性；設計一份單一的文檔，用一整套指標來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細節(jié)；數量較少；在設計關鍵績效指標體系過程中，需要關注采用標準的表格及文檔來進行，避免在設計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。具體應用：在進行關鍵績效指標建立過程中，我們需要利用該模式進行關鍵績效指標的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進行：流程；外部因素；內部因素；現狀。利用該坐標圖進行平衡測試，分為：外部流程；內部流程；外部現狀影響；內部現狀影響。實際上是利用該坐標圖對所有的指標進行分類確認，確認對公司不同領域的影響及我們可以進行是否進行重點關注的理由。平衡計分卡摘要：隨著市場經濟的持續(xù)現代化發(fā)展，績效管理正成為國內企業(yè)的一個日益重要的問題。如何有效處理好企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的關系呢？先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是近年來在國外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種管理模式可以將戰(zhàn)略轉化成可度量的指標；由于其自身的優(yōu)勢，世界上眾多企業(yè)采用這種管理模式替代傳統(tǒng)的績效管理模式。《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為1975年來最具影響力的管理學說。一、平衡計分卡的相關概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經無法適應現在的信息、知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術轉化為實物資本及通過對資產、負債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的；不論是制造業(yè)還是服務業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產品、服務、質量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產的能力。從美國《財富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企業(yè)已經消失了；1980~1990年47% 的五百大企業(yè)已經消失了；1990~1998年54% 的五百大企業(yè)已經消失了。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務性績效指標納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設計，經歷10年演進，如今已經發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1．傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務指標構成，其最初形式為單一的財務指標（如利潤、投資報酬率等等）。當人們發(fā)現單一指標難以全面評價企業(yè)的財務狀況和經營成果時，便開始采用由多個指標構成的評價指標體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務分析體系”。這個體系以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經營狀況及經濟效益進行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳