【正文】 (3)在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；(4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。■內(nèi)部過程方面：其目標是解決我們擅長什么?這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。財務指標包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。下圖描繪了平衡計分卡的四個方面及其相互間的關系。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。PS鑒于以上問題，企業(yè)界和學術界也一直在研究和探索全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，其中平衡計分卡（Balanced Score card，BSC）是較為典型的一種，該方法經(jīng)提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。而傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效考核體系已越來越不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求。面對企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)的管理者應站在戰(zhàn)略管理的高度，為企業(yè)的發(fā)展進行總體謀劃。在當今全球化經(jīng)濟一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。在關注細節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設計過。 整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉化為關鍵任務。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。部門之間確定它們互相合作的關系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關指標結合到部門的平衡計分卡中。他們應用平衡計分卡首先設定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。 平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。該方法只要運用得當，使之符合公司特定環(huán)境和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的細節(jié)并指導員工的工作，這是一個很好的績效管理系統(tǒng)?？ㄆ仗m和大衛(wèi)原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。再次各部門的目標之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能改變。 為什么公司設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？這是因為首先設定的目標不全面。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。財務經(jīng)理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。有時公司能較系統(tǒng)的設定公司層面的目標，然后再把公司目標落實到下一級。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工建議必須建立的目標。這種方法被稱為目標管理法。 目標管理 有些公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。這個案例中的項目實施時間安排不當。公司根本沒有浮動薪資計劃。 這個方法雖然幫助公司改進了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義，這導致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理就批準選用了這家咨詢公司。總經(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應該做什么。否則，再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。 但事實證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源管理。IT經(jīng)理人商業(yè)周刊，2003．2． 趙秋平．平衡計分卡——新的企業(yè)績效評價方法．哈爾濱：北方經(jīng)貿(mào)，2002．3． 顏志剛．EVA綜合計分卡：實現(xiàn)平衡計分卡的真正“平衡”．北京：經(jīng)濟師，2002．4． 邵翔，瞿恒銳．平衡計分卡與銀行戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新．北京：經(jīng)營管理，2002．5． 平衡計分卡在國內(nèi)外的應用．北京．2002．6． 黃德紅，王冬蓮，李武珍．企業(yè)中平衡計分卡的建立．武漢：中南民族大學學報，2002． 平衡計分卡績效管理的銳利武器 隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正成為一個日益重要的問題。 總之，平衡計分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機制；它有助于促進企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進企業(yè)學習文化的發(fā)展。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標（即關鍵的價值驅動因素），從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種新型的“平衡計分卡”。斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進行了諸多改進之后而得到的一個經(jīng)濟利潤指標，它等于經(jīng)濟調整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。斯圖爾特咨詢公司將他們設計的經(jīng)濟增加值（EVA）指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計分卡”，較好地解決了平衡計分卡存在的一些弱點。 綜上所述，平衡計分卡法在企業(yè)經(jīng)營管理中的引入，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織更明確，便于企業(yè)部門、個人目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使管理者及員工更一致的集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正，平衡計分卡法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。同時，我們在平衡計分卡實施過程中，應該注意一些問題：切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗；權衡選用評價指標，將注意力集中在幾個關鍵的評價指標上；找出衡量企業(yè)經(jīng)營成功與否的主導指標，其它一般性指標應與主導指標保持一致；將平衡計分卡與企業(yè)的激勵措施結合起來；正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系，等等。其次要關注的是采用平衡計分卡后，對于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。 （5）績效指標體系的完善與提高。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。（3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。并對所設計的指標要自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。（2）績效指標體系的設計與建立。公司首先要建立遠景與戰(zhàn)略，使每一部門可以采用一些績效衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略；另外，也可以考慮建立部門級戰(zhàn)略。 2．平衡計分卡的實施平衡計分卡在實際應用過程中，需要綜合考慮企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身的規(guī)模與實力等。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。平衡計分卡提出與應用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善績效評估標準。另外，LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關鍵業(yè)務績效指標。例如SK Tele，它是韓國第一次企業(yè)級范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實現(xiàn)。根據(jù)Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。因而，在我國現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設中，平衡計分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠的意義。平衡計分卡法通過把企業(yè)四個方面各層次的績效評價指標寫在卡片上的方式，記錄實際指標完成情況，兼顧財務指標和非財務指標、短期指標和長期指標的平衡，評定企業(yè)各層次管理人員的工作成績，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。所有這些指標共同構筑了一個完整的評價體系。 4．學習與成長績效指標（Learning and Growth） 學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。 3．內(nèi)部業(yè)務流程指標（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務流程指標。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點。平衡計分卡的財務方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。平衡計分卡的設計不是否認財務數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務指標的基礎上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正，使財務成為四項主要指標之一。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務績效指標來加以評價。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；并且明確結果指標和產(chǎn)生這些結果的執(zhí)行動因間的因果關系。另外，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：（1）在長期與短期目標之間；（2）在外部計量（股東和客戶）和關鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學習和成長）之間；（3）在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；（4）在強調客觀性測量和主觀性測量之間。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質量——提高員工技能。4．平衡計分卡的特點平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標用可以測量的各種指標表達出來，使管理層及各級員工能夠對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實踐轉化的管理方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1991993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。3．平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃?？ㄆ仗m和戴維總的來說，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，財務指標和非財務指標各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當前財務成果的好壞，更應重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。2．企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟的時代。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務目標，只要通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達