【正文】 薪資起點線。根據(jù)職位工資的中點設置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。進行科學職位評價，劃分薪資職位等級職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應了相應的工作說明書，不對職位和工作說明書進行對照分析，就難以對初步薪酬進行有效定位。它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。年終獎： 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金； 優(yōu)點：鼓勵員工更關心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。 名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務、達成目標 特點：技術人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務評定；市場人員項目獎金可以根據(jù)銷售 額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。但這些人員須經(jīng)薪資領導小組討論決定，同時由人力資源部備案，并對這些崗位人員每年進行資格綜合考核認定。 （2）月績效工資：工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后每月發(fā)放，約占整個工資的30％。C． 薪資結構。 （6）職能工資。 （4）特殊貢獻獎。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資。試行總監(jiān)級（含）以上人員年薪制。未取得升等的資格前，可以通過職務加給薪級往上調整 。同一薪等確有六個薪級，主要考量擔任同一職務確有年資不同的差別，另外對于久未調動職務的人，如果變此喪失調薪的機會，似乎也有所交代不過去。基本薪資：同樣職等，擔任同樣工作；但不同學歷，其薪資差異在基本薪資；同樣學歷，男女生起薪差異；也在的公司發(fā)年終獎金，也用基本薪資計算，除了基本薪資可得到一致的水平，對外可以說得好的，3個月的年終獎金，總是比1個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與基本薪資有什么差異。體現(xiàn)了公司的管理層次； 2。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。而對于已經(jīng)有一定經(jīng)濟基礎的員工，高薪的作用并沒有我們想像中大”。改革的條件：生產(chǎn)經(jīng)營正常；完成機構改革；按公司崗位歸級標準，重新進行了崗位歸級；建立并實行了科學合理的考核評價體系，做到量化考核和動態(tài)管理相結合；實行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。獲取個人公平的方法是將員工績效和該員工的薪酬結合起來，從而保證個人績效越好的 員工的報酬也越高。獲取外部公平的方法主要是獲取外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)，去判斷公司整體薪酬水平與外部市場相比的整體競爭力如何。注重前瞻性與可行性相結合；2。增設企業(yè)和員工薪資等級和結構，增大薪資機制的作用彈性。于是，一個極為現(xiàn)實的話題便擺在企業(yè)經(jīng)營者面前：如何使我的“大排”不比別人小，即如何保持企業(yè)薪資的競爭力？改革思路總方針: “總體設計，多維兼顧，分步實施，逐步推進”薪資改革的重點：A。 正如“得到的取決于付出的”說法曾經(jīng)流行一時一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴于得到的”，現(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出，而是被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。關于企業(yè)用人留人方法探討已經(jīng)太多太多，有人主張發(fā)展機會留人，有人主張感情留人，有人主張高薪留人，還有人主張動機激勵留人。薪酬不應該僅僅是企業(yè)為獲得勞務所支付給員工的成本，更應該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。公司應該采用什么樣的報酬形式？　　 對于各種各樣的報酬方式，很難找出一個系統(tǒng)的模式。優(yōu)點:員工收入波動較小，員工安全感很強。崗位技能工資制為主、崗位職務工資制為輔).(薪酬管理與組合:獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼中等的福利水平 )1高彈性薪酬模型,特點:績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低。首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。標準工資總額的確定 年度標準工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例 月度標準工資總額 = 年度標準工資總額 / 122。 工資總額按照銷售收入的一定比例確定； B。精度管理；人性化機制。1． 能力主義；2。深化薪資改革 激活人力資源1．薪酬設計及管理是企業(yè)激勵機制的核心，它對調動員工的積極性起著關鍵的作用，是人們最為關切、敏感的人力資源管理活動。資格認證（派任職位前先取得資格）2． 管理職與專業(yè)職并重；4。人才理念：德為先；重悟性；專業(yè)精；韌性強。員工與企業(yè)同享成功、共擔風險； C。月度實際工資總額總額 =月度標準工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例 工資計提比例：工資計提比例的確定方案一 根據(jù)目前情況計算計提比例。提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。優(yōu)點:激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系。缺點:缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰.無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關注的側重點不同，它的最終目的都是盡可能準確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進而促進員工績效的提升，這一點是相同的。一個流行的趨勢是細分報酬的組成成份，另外一個重要趨勢是基于績效的報酬方式多樣化。因此唯有在薪酬設計上以績效與技能等激勵性要素為基礎，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應用，才能發(fā)揮薪酬應有的策略性功能。這些主張和討論大多停留在理論的層面，在實際的操作上，少有成功的典范。發(fā)展留人也好，動機留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬這個基本的人力資源管理工具，有效整合各種激勵手段，發(fā)揮好薪酬晴雨表的作用，使之真正成為企業(yè)的法寶。調整企業(yè)內部的薪資結構，增大薪資機制的彈性。D。成長性與平衡性相結合。B． 內部公平：所謂內部公平就是公司的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。D． 程序公平：所謂程序公平就是指薪酬管理的具體操作程序應該體現(xiàn)出公平性。（以上是為達到改革預期目標，根據(jù)公司內部各單位的實際情況，規(guī)定在“挖人” 這個問題上，我認為：高薪是基礎，在其他條件上平等的前提下，人才一定會為薪水而波動。在本次調查中，一種普遍存在的觀點：對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”，超過了８０％的被調查者認為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的，但不是絕對的。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。就能夠降低員工的不公平感； 3。2．職務加給：是與擔任的工作有關。另外對資格不符合的人，卻擔任該職務的人，如果職務加給沒有一些區(qū)別，也不合理。 3。經(jīng)營者年薪制是根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位，支付核心管理層收入的一種分配形式。實行崗位基礎工資和年功工資包干使用，效益貢獻工資按確定的經(jīng)濟指標提取，上不封頂，下不保底；同時實行效益指標目標否決，鼓勵各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟效益多作貢獻。指對在公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質量攻關、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經(jīng)濟效益和社會效益的員工進行獎勵。按照崗位歸級標準，依據(jù)崗位職責確定的機關單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。新設計薪資體系大體分為三塊：一是崗位工資；二是月績效工資；三是綜合補充獎金。 （3）獎金：按企業(yè)效益、部門工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后發(fā)放，每年一次，不低于整個工資的20％（4）補充和獎勵性薪資政策：銷售人員在崗位工資的基礎上，以銷售業(yè)績超額部分按比例提成；研發(fā)人員按實現(xiàn)效果除參加個人按比例提成提成外，并參加團隊按比例提成提成。團隊獎勵計劃: a. 功勞薪金計劃：以績效評分與薪酬增長掛鉤。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。 特點：針對某件具體的事情，及時獎勵1年終獎：想說愛你口難開（讓人愛又討厭） 1。 缺點：年終獎的發(fā)放標準不好確定（比如當年來公司的新員工如何確定）B。其結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供了調節(jié)的依據(jù)，其作用： 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應； 使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內部工作與工作之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個薪酬支付系統(tǒng)； 當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。職位分析是確定薪酬的基礎?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%。（5）在對所有崗位的職位進行評估、確立了職級之后，咨詢公司根據(jù)公司對薪資數(shù)據(jù)的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。E，薪資劃分。其中，在某些級別有重疊。定級”的主要依據(jù)是任職崗位的職責與要求，而定薪的主要依據(jù)是在職人員的個人能力及業(yè)績表現(xiàn)。新的薪資架構由崗位職級工資與崗位績效工資兩部分組成?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。而要付出一定的心智，它是度量活勞動支出的尺度之一。工作強度：工作強度包括精力和體力支出的強度，屬于重要的報酬因素。 a。 b。報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。A。外在的激勵與內在激勵各自具有不同的功能。工資：是主要以員工工作崗位的性質為依據(jù)來確定的。但其極易打擊新進員工的積極性，也不力于個人創(chuàng)造性和能力發(fā)揮。評估時應仔細評價獎金的設置是否使以上三者成了緊密的利益共同體而非風馬牛不相及。平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平:工資成本負擔低。其實質是：通過強調勞動力資源投入產(chǎn)出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學性。人工成本的投入是否科學有效，決定著勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，勞動者積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的源泉；A． 人工成本與物耗成本不同的特點是具有剛性，如果人工成本忽高忽低，容易挫傷勞動者的積極性； C。沒有高效率、低成本，就不可能實現(xiàn)高效益，從而也就不可能實現(xiàn)工資外企和合資企業(yè)之所以能夠支付高于國有企業(yè)的工資，是由于他們具有效率高、效益高和成本低的優(yōu)勢。 B。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現(xiàn)本單位產(chǎn)品競爭能力的強弱，找到自己的不足，從而改變人工成本的投入方向和水平，使人工成本使用得更加合理。但是勞動分配率指標一般只能在同行業(yè)不同企業(yè)之間進行分析比較，或對同一企業(yè)的不同時期進行比較。當企業(yè)的分配率高于同行業(yè)其他公司時，就要采取措施降低分配率。但是，如果僅看某一點的人均人工成本指標很不夠的，還要看它的增長變動情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用下列公式表示：人均人工成本指數(shù)=(本期人均人工成本上期人均人工成本)/上期人均人工成本 =人工成本/總成本 這個指標反映了企業(yè)人工成本在總成本的比重。 四、適度的人工成本控制標準 企業(yè)平均人工成本大于或等于競爭對手。歷史數(shù)據(jù)推算法 A依歷史（不低三年）數(shù)據(jù)求出“人力成本率”=人力總成本247。臨界利益率 臨界利益率=臨界利益247。附加值；附加值=銷售額購入值（材料+外加工費） 附加值率=附加值247。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎金制度；福利制度；長期激勵政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設計的多好，都有人會不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含下列層面：A．合理薪酬 1．以合乎社會行情的薪酬調查，進行薪酬設計的； 2．薪酬與員工自己辛苦及時出相等、效率、能力； 3．比較公司內其他同職等、同性質工作員工的薪資； 4．薪酬依職務（工作）來劃分、考量； 5．解決了各部門獎金差異過大的情形； 6．薪資調整的規(guī)則透明化；進行個人定薪 1。個人感情因素； D。是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如公司的起薪低于其他的同等水平，則會增大招聘難度； 3。外部均衡失調有兩種情況：高于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。薪酬內部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當內部均衡適當時，員工可以達到正常的工作效率；當內部均衡不適當時會降低員工的工作效率。把工作重點放在市場和研發(fā)上，有利于抓住迅猛發(fā)展的市場機遇，保持產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設計師、技術板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級；二線工資是指直接服務一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各項目組管理人員等；三線工資是指間接服務于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財物管理部門、后勤服務部門等管理人員。另外，月薪的發(fā)放還要參照定期考核情況。詳見《TZM考核管理制度》。 （2）．效益貢獻工資隨著公司及各單位效益增長而增長，超額完成當年利潤目標時，可發(fā)一次性效益獎。由于崗位基礎工資設一崗數(shù)級、以能定級并實行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進行考試考核。公司內部薪酬的不合理，造成不同部門之間以及相同部門之間個人之間權利與責任不對等，使部分職員進行內部比較時心理失衡。2一種是縱向比較，即上下級之間的比較。23.“精神薪資”（花多少