【正文】 理層年薪制，對未試行核心管理層年薪制的總監(jiān)級（高級經(jīng)理）實(shí)行崗位貢獻(xiàn)工資制加總經(jīng)理獎勵。 （3）單項(xiàng)獎。 （5）協(xié)議工資。（7）計(jì)件工資。在此基礎(chǔ)上，對開發(fā)人員、銷售人員還實(shí)施按績效考核分配的補(bǔ)充和獎勵性薪資政策。D．在公司新的薪資激勵體系中，我們還有一個很大的特色就是設(shè)立薪資綠色通道。b. 營利分享計(jì)劃：以達(dá)到或超過目標(biāo)員工提供現(xiàn)金獎勵，基礎(chǔ)是員工團(tuán)隊(duì)的合作績效。全勤獎 依據(jù)：對本月度全勤的員工進(jìn)行獎勵 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工全勤。擔(dān)心：年終獎發(fā)過之后，會有員工開遛，又會有多少員工“繼往開來”地與同舟共濟(jì) 2。年終獎公平性 ： 人們的公平感往往來自于對規(guī)則的認(rèn)同。二。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。B．職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。在此基礎(chǔ)上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值為基準(zhǔn)，建立一個以崗位職級工資為基礎(chǔ)、崗位績效考核為依據(jù)的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評估且具有市場競爭力的標(biāo)準(zhǔn)薪資系統(tǒng)。由“等、檔和級”組成。 （2）檔：在每一“等”中又分為A、B、C。其中，公司對營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。只要職級確定，薪點(diǎn)確定，每個員工每年的可預(yù)見性收入是十分公開、透明的。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。2。不同的工作對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。是先進(jìn)的評估考核工具。是向下看兩級的管理制度。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級的確定，又是最為關(guān)鍵的。依此確定為付薪對象經(jīng)常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”。具有明確的針對性和短期刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機(jī).企業(yè)應(yīng)具有怎樣的薪資水平才算合理？ 根據(jù)具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個變化期等具體狀況而定。人工成本的高低直接關(guān)系著企業(yè)利潤的高低，人工成本是勞動者創(chuàng)造的新增價值重 要組成部分即新增價值（附加價值）=V+m，V是人工成本，M是利潤，M=新增價值V 在新增價值不變前提下，人工成本的高低是影響利潤高低的決定性因素。,加強(qiáng)管理。通過對人工成本各構(gòu)成部分的數(shù)量及其在人工成本總量中所占比重橫向和縱向?qū)Ρ瓤梢悦鞔_人工成本的投資方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的發(fā)展趨勢及其增加的合理性。人工成本的指標(biāo)： 勞動分配率指標(biāo)=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財務(wù)費(fèi)用+租金+稅收+折舊） 勞動分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。 勞動分配率的合理模式是：作為分子的人工成本，其人均人工成本高于勞動力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計(jì)算出來的勞動分配率要低于一般水平。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關(guān)系。 =一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額/同期企業(yè)人工成本總額這個指標(biāo)反映了企業(yè)員工收入與效益的關(guān)系。企業(yè)人事費(fèi)用率和勞動分配率小于或等于競爭對手。銷售額=A% B 依企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“人力成本”預(yù)算。銷售額；臨界利益=銷售額變動成本B 統(tǒng)計(jì)出在臨界點(diǎn)時的人力成本C 人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本247。(銷售額附加值)； 人力成本率=附加價值率勞動分配率=人力成本247。 影響個人定薪的因素 A。對方求職心態(tài)； 2 定薪注意事項(xiàng) A．工作職等和個人職等薪資必須如實(shí)給予； B．績效薪資等級應(yīng)定中偏低的水平，留有員工發(fā)展余地和減少錯誤定薪的風(fēng)險； C．不要給員工造成消極心態(tài)； D．避免對其他同級人員制造不公平；二。新員工實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)和三線晉升渠道 所謂啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)即重視兩頭，把握中間。同時兼顧管理，保證整體發(fā)展方向正確，細(xì)節(jié)管理不予深究。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。崗級劃分雖然缺乏細(xì)致的崗位分析工作，但大體上反映了公司實(shí)際情況。 為了激勵市場營銷人員，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實(shí)行低薪加提成的制度（詳見《營銷系統(tǒng)管理考核制度》）。 （3）。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級，鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動技能；不合格的，要降級或轉(zhuǎn)崗。1．一種是橫向比較，即部門之間比較。相鄰上下級之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應(yīng)仔細(xì)評定的。 1。傾聽建議； 6。門戶開放；薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)： 勞有所獲，多勞多得 從公司角度： A。短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才 E。短期激勵：滿足自己生存的需要；B。 1。合理的薪金、福利起到以下作用 ： 1．能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。 5．可以有效地降低管理上的難度。 4． 整體與部門、部門與個人相結(jié)合原則（按效益計(jì)算到整體 ，按效率考核到部門，按 效果兌現(xiàn)到個人）。 薪酬設(shè)計(jì)原則：； ；；； 1。個人公平；D。當(dāng)員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。員工對薪酬系統(tǒng)不公平性的感受：a．差距不合理不公平：差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。 b．模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。原因是“紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。　都是薪酬與職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果?！　?。薪酬價值取向。個人能力激勵；B。 4。勞動力價值平衡（勞動力資源過剩或配置過高，導(dǎo)致企業(yè)薪酬浪費(fèi)）。法律法規(guī)；B。 具有較強(qiáng)的激勵作用。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬調(diào)查的目的： 建立合理的薪資架構(gòu) ； 維持勞動市場競爭力； 吸引及維持所需人才； 藉市場的薪資給付水準(zhǔn)探討組織的定位所在；薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟 實(shí)施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。 （2）需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？ （3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工。盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊(duì)比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃。1。3。２）流程：2005年元月１０日前財務(wù)部按《超標(biāo)獎金評定核算表》整理出銷售額——＞交營銷系統(tǒng)總監(jiān)初評（６天）——＞交經(jīng)管組復(fù)審（２天）——＞備份交財務(wù)部核算、造冊。 2） 確定了考核基準(zhǔn)。 4） 增強(qiáng)了每個崗位員工的責(zé)任。B、量身定做獎金制度（1）年終獎：僅為超額完成經(jīng)營指標(biāo)部分按業(yè)績進(jìn)行獎勵，超額利潤獎勵原則分配方案在年初時確定，并以規(guī)范文件通報有關(guān)單位和崗位（詳見《團(tuán)隊(duì)績效獎金管理辦法》）。 （4）多元化收入部分（主要針對特殊貢獻(xiàn)的特殊人才）： a 探索虛擬期份制。 b在恰當(dāng)時候引入商業(yè)保險，特殊福利方案，采用特殊住房補(bǔ)貼。內(nèi)在報酬則是來自于工作本身的報酬，屬精神范疇，非物質(zhì)的，如：成就感、勝任感及一項(xiàng)工作圓滿結(jié)束之后的良好自我感覺。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。 2） 對管理目標(biāo)考核的應(yīng)用 由公司每月進(jìn)行一次考核，通過績效這一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過這把尺子測量、調(diào)整單位的工資總額。特別獎由公司下文通報。如以分散的方式工作，或具有高技術(shù)、高創(chuàng)造性含量的工作，對員工不宜采取嚴(yán)密的策略（如研發(fā)人員），考核以完成項(xiàng)目考核方法為主，實(shí)行項(xiàng)目承包或項(xiàng)目提成制。 c．考核基本原則 1） 考核內(nèi)容與工作計(jì)劃相一致。 5） 考核信息必須反饋，形成如下管理鏈： 單位考核： 通報 考核評價 考核信息反饋 改進(jìn) d．考核方式 1）考核主要方式為：逐級考核、隔級確認(rèn)、雙向溝通。 2） 考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工效掛鉤。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。這是一種內(nèi)在的激勵方式。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。，應(yīng)該要注意下列的事項(xiàng)： 1. 獎勵制度應(yīng)與組織的文化、管理風(fēng)格等相符合，一旦與其它制度有相抵觸的地方，也應(yīng)盡量以獎勵制度為重。 八。 工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，如技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。研發(fā)工作往往以項(xiàng)目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時，最好是依據(jù)他們在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的具體角色而定。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵研發(fā)人員努力提高自己的技能。重獎 。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項(xiàng)目通過了公司的最終驗(yàn)收，就屬于合格產(chǎn)品，項(xiàng)目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展 B。項(xiàng)目組長的獎金如何發(fā)放？ a。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭奪無疑會造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。從理論上說，銷售人員總是越多越好，但“越多越好：”的銷售人員必然同“越付越多”的底薪同步成長，于是勞動力成本大增令企業(yè)不堪重負(fù)。c。是可吸引優(yōu)秀人才加盟銷售隊(duì)伍。b。是可對銷售人員實(shí)施有效管理。對待營銷人員的薪資方略是否可以更加創(chuàng)新一點(diǎn)，尋求突破呢？ 銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為： 個人月薪＝總工資（個人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。不利于全方位調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性：業(yè)績的提成政策，往往容易造成業(yè)務(wù)員把主要精力放到經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷策略。造成業(yè)務(wù)員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司。二、比較科學(xué)的提成計(jì)算方式 采取多指標(biāo)考核的機(jī)制，既考核絕對完成指標(biāo)，也考核相對完成指標(biāo)，以消除單一考核回款指標(biāo)而帶來的種種弊端。引入計(jì)劃指標(biāo)：不單單考核實(shí)際完成數(shù)，而且要考核計(jì)劃完成數(shù)，客觀上好的市場盡管回款數(shù)額大，但由于計(jì)劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場盡管回款數(shù)額相對較小，但計(jì)劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場之間不平衡。總的提成數(shù)＝5000000 x 5‰＝25000（元） 第2步，將總的提成按照設(shè)定的權(quán)重在各個指標(biāo)之間進(jìn)行分配。 回款計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。但權(quán)重的調(diào)整不宜頻繁，應(yīng)相對穩(wěn)定，避免業(yè)務(wù)人員無所適從。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系、勞動法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關(guān)系。吸引，保持和激勵有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo) B。二。薪酬制度（、b. 工資支付形式、） ； 4。全面薪酬管理模式的設(shè)計(jì) 一個合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運(yùn)營狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實(shí)需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。同時薪資的調(diào)整也必須配合社會的生活成本，調(diào)薪幅度要根據(jù)物價指數(shù)來確定；針對工資鋼性，為降低企業(yè)的工資支出成本，設(shè)計(jì)為工資總額與效益掛鉤并有一定彈性，工資浮動部分按工作績效來算，主要由企業(yè)的增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場的份額的增減決定。3。因此企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該正視非物質(zhì)報酬之外的精神薪資并給予更多的關(guān)注，切實(shí)把人力資源作為企業(yè)第一資源，向管理要效益。理想的薪資管理體系模式 1。更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵 5。公司整體薪酬福利構(gòu)成（固定工資、浮動獎金及福利之間的比例）必須是合理的； D。薪酬的整體方案是具彈性的，是公司的成本可承受的； H。多付一點(diǎn)點(diǎn)（注：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價”，否則會讓對方有“被斬”的感覺） 。不要太在意平衡（注：薪酬橫向之間的平衡是動態(tài)的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則只能是死路一條）。E。多獎勵少加薪（注：符合市場競爭力行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過份超越）G。 C．從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束機(jī)制，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。 A． 加強(qiáng)模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開