【正文】 A． 加強模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開分配差距。多獎勵少加薪（注：符合市場競爭力行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過份超越）G。不要太在意平衡（注：薪酬橫向之間的平衡是動態(tài)的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則只能是死路一條）。薪酬的整體方案是具彈性的，是公司的成本可承受的； H。更注重對業(yè)績、生產(chǎn)率和能力的獎勵 5。因此企業(yè)經(jīng)營者應該正視非物質(zhì)報酬之外的精神薪資并給予更多的關(guān)注，切實把人力資源作為企業(yè)第一資源，向管理要效益。同時薪資的調(diào)整也必須配合社會的生活成本，調(diào)薪幅度要根據(jù)物價指數(shù)來確定；針對工資鋼性，為降低企業(yè)的工資支出成本，設計為工資總額與效益掛鉤并有一定彈性，工資浮動部分按工作績效來算，主要由企業(yè)的增長率、產(chǎn)品銷售情況和所占市場的份額的增減決定。薪酬制度（、b. 工資支付形式、） ； 4。吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標 B。但權(quán)重的調(diào)整不宜頻繁，應相對穩(wěn)定，避免業(yè)務人員無所適從?？偟奶岢蓴?shù)＝5000000 x 5‰＝25000（元） 第2步，將總的提成按照設定的權(quán)重在各個指標之間進行分配。二、比較科學的提成計算方式 采取多指標考核的機制，既考核絕對完成指標，也考核相對完成指標，以消除單一考核回款指標而帶來的種種弊端。不利于全方位調(diào)動業(yè)務人員的積極性：業(yè)績的提成政策，往往容易造成業(yè)務員把主要精力放到經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡、開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷策略。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為： 個人月薪＝總工資（個人月貢獻／全體月貢獻）。是可對銷售人員實施有效管理。是可吸引優(yōu)秀人才加盟銷售隊伍。從理論上說，銷售人員總是越多越好，但“越多越好：”的銷售人員必然同“越付越多”的底薪同步成長，于是勞動力成本大增令企業(yè)不堪重負。項目組長的獎金如何發(fā)放？ a。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項目通過了公司的最終驗收，就屬于合格產(chǎn)品，項目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵研發(fā)人員努力提高自己的技能。研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，如技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。 八。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。 5） 考核信息必須反饋，形成如下管理鏈： 單位考核： 通報 考核評價 考核信息反饋 改進 d．考核方式 1）考核主要方式為：逐級考核、隔級確認、雙向溝通。如以分散的方式工作，或具有高技術(shù)、高創(chuàng)造性含量的工作，對員工不宜采取嚴密的策略（如研發(fā)人員），考核以完成項目考核方法為主，實行項目承包或項目提成制。 2） 對管理目標考核的應用 由公司每月進行一次考核，通過績效這一把標準尺子，通過這把尺子測量、調(diào)整單位的工資總額。內(nèi)在報酬則是來自于工作本身的報酬，屬精神范疇，非物質(zhì)的，如：成就感、勝任感及一項工作圓滿結(jié)束之后的良好自我感覺。 （4）多元化收入部分（主要針對特殊貢獻的特殊人才）： a 探索虛擬期份制。 4） 增強了每個崗位員工的責任。２）流程：2005年元月１０日前財務部按《超標獎金評定核算表》整理出銷售額——＞交營銷系統(tǒng)總監(jiān)初評（６天）——＞交經(jīng)管組復審（２天）——＞備份交財務部核算、造冊。1。同時需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工。薪酬調(diào)查的目的： 建立合理的薪資架構(gòu) ； 維持勞動市場競爭力； 吸引及維持所需人才； 藉市場的薪資給付水準探討組織的定位所在；薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。 具有較強的激勵作用。勞動力價值平衡（勞動力資源過?；蚺渲眠^高，導致企業(yè)薪酬浪費）。個人能力激勵；B。　　2。原因是“紅包”給付的標準不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。員工對薪酬系統(tǒng)不公平性的感受：a．差距不合理不公平：差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。個人公平；D。 4． 整體與部門、部門與個人相結(jié)合原則（按效益計算到整體 ，按效率考核到部門，按 效果兌現(xiàn)到個人）。合理的薪金、福利起到以下作用 ： 1．能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。短期激勵：滿足自己生存的需要；B。門戶開放；薪酬設計的目標： 勞有所獲，多勞多得 從公司角度： A。 1。1．一種是橫向比較，即部門之間比較。 （3）。崗級劃分雖然缺乏細致的崗位分析工作，但大體上反映了公司實際情況。同時兼顧管理，保證整體發(fā)展方向正確，細節(jié)管理不予深究。差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。對方求職心態(tài)； 2 定薪注意事項 A．工作職等和個人職等薪資必須如實給予； B．績效薪資等級應定中偏低的水平，留有員工發(fā)展余地和減少錯誤定薪的風險； C．不要給員工造成消極心態(tài)； D．避免對其他同級人員制造不公平；二。(銷售額附加值)； 人力成本率=附加價值率勞動分配率=人力成本247。銷售額=A% B 依企業(yè)預測銷售目標求出“人力成本”預算。 =一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額/同期企業(yè)人工成本總額這個指標反映了企業(yè)員工收入與效益的關(guān)系。 勞動分配率的合理模式是：作為分子的人工成本，其人均人工成本高于勞動力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計算出來的勞動分配率要低于一般水平。通過對人工成本各構(gòu)成部分的數(shù)量及其在人工成本總量中所占比重橫向和縱向?qū)Ρ瓤梢悦鞔_人工成本的投資方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的發(fā)展趨勢及其增加的合理性。人工成本的高低直接關(guān)系著企業(yè)利潤的高低，人工成本是勞動者創(chuàng)造的新增價值重 要組成部分即新增價值（附加價值）=V+m，V是人工成本，M是利潤，M=新增價值V 在新增價值不變前提下，人工成本的高低是影響利潤高低的決定性因素。低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機.企業(yè)應具有怎樣的薪資水平才算合理？ 根據(jù)具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個變化期等具體狀況而定。依此確定為付薪對象經(jīng)常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”。它們相互補充，缺一不可。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。是先進的評估考核工具。2。只要職級確定，薪點確定，每個員工每年的可預見性收入是十分公開、透明的。 （2）檔：在每一“等”中又分為A、B、C。在此基礎上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值為基準，建立一個以崗位職級工資為基礎、崗位績效考核為依據(jù)的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評估且具有市場競爭力的標準薪資系統(tǒng)。B．職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。二。擔心：年終獎發(fā)過之后，會有員工開遛，又會有多少員工“繼往開來”地與同舟共濟 2。b. 營利分享計劃：以達到或超過目標員工提供現(xiàn)金獎勵，基礎是員工團隊的合作績效。在此基礎上，對開發(fā)人員、銷售人員還實施按績效考核分配的補充和獎勵性薪資政策。 （5）協(xié)議工資。結(jié)合公司實際，逐步在條件成熟的單位試行核心管理層年薪制，對未試行核心管理層年薪制的總監(jiān)級（高級經(jīng)理）實行崗位貢獻工資制加總經(jīng)理獎勵。綜合這些原因，故有薪級的設計。為人事 部門正確處理員工的加薪要求提供了依據(jù)。因為對于大多數(shù)人才來說，首先需要相對富足的收入來解決生活各方面之需，然后才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。獲取程序公平的方法是建立合理的薪酬管理和操作制度。B．“三個步驟”的目標是： 第1步，推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架；第2步，逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜；第3步，實現(xiàn)員工收入多元化。B。對于事業(yè)留人感情留人這樣的論斷，有被調(diào)查對象在調(diào)查中說，人在待遇都沒有滿足的情況下說事業(yè)和感情是不現(xiàn)實的，當你的員工覺得自己的工作沒有被認可，沒有被適當?shù)墓べY待遇的價值認可的時候，說事業(yè)是牽強的。面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，1。缺點:員工收入波動較大，員工缺乏安全感及保障.2調(diào)和性薪酬模型,特點:績效薪酬與基本薪酬等各占一定的合理比例。 2003年員工月平均工資*2004年標準人數(shù)*12/2004年計劃銷售收 （月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、夜班費)方案二 由財務部門根據(jù)成本、收益分析，從財務的角度確定每個企業(yè)的工資計提比例。人才概念：海納百川，有容乃大，廣開進賢之路，尊重知識，尊重人才，堅持團隊創(chuàng)新，尊重個性發(fā)展，勝任本職工作就是人才、創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才 一個公司先清自己的人事理念與人事政策之后，在各種制度訂定時，即可遵循這個大方向。2．企業(yè)的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)體系設計得合理，就可以起到吸引、留住、充分激勵一支精干的、富有競爭力的員工隊伍的作用，反之消極的影響，甚至會出現(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人才流失的嚴重后果。經(jīng)營理念：理性，效益，以市場為導向，合作雙贏，一切服務于客戶、精益求精，追求卓越管理理念：科學化，市場化，系統(tǒng)化，以人為本，關(guān)心人、理解人、尊重人、肯定人、欣賞人，激勵自我，挑戰(zhàn)現(xiàn)實，創(chuàng)一流企業(yè)，創(chuàng)一流品牌。員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎上保持一定的穩(wěn)定。(薪酬決定形式:工資發(fā)放采用完全的制度決定形式。薪酬管理模式的選擇依據(jù)是它是否可以較為準確地反映員工的實際貢獻，以使工資能更準確地反映員工的績效水平給員工一種公平感覺，提升員工滿意度，促進企業(yè)整體績效的提升。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的難點。”這是常聽到的口頭禪，話雖樸素，卻道出了薪資效應的真諦———打工者需要的是實實在在的“刺激”，無論你將其“粉飾”為“激勵”還是“個人價值體現(xiàn)”，究其本質(zhì)都是貨幣化方式的刺激；而且，要“大排”，不要“青菜”！既然所有的員工都在為吃到“大排”而奮斗，那就勢必出現(xiàn)兩種情形：A．未得到“大排”者正在努力搏取；B已經(jīng)得到者則要爭取更大的“大排”。薪酬制度設計基本設計思路（注重兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則）A．兩個結(jié)合是：1。C． 個人公平：所謂個人公平就是指員工薪酬的一部分應該與公司、部門或個人績效結(jié)合起來，體現(xiàn)績效文化。 “對于初創(chuàng)業(yè)的員工，高薪是吸引人才的重要砝碼。 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)點： 1。 薪級主要用于同一薪等的職務加給之差異化： A。 4．獎金形式： 業(yè)績（或獲利）達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等。獎金的一種形式，是以員工完成某項特定的技術(shù)經(jīng)濟指標，或限期完成臨時性生產(chǎn)關(guān)鍵任務為條件支付的獎金。這是在實行定員定額組織生產(chǎn)的基礎上，把定額生產(chǎn)工人個人勞動成果、經(jīng)濟責任直接與工資分配掛鉤的多勞多得的一種分配形式，鼓勵具有先進合理的勞動定額的單位，在定額生產(chǎn)工人中全面推行計件工資。對此，我們立該通道的目的，主要是公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營需要，對特殊貢獻人員、特別優(yōu)秀員工或特殊核心崗位員工，不足以在現(xiàn)行相應職級工資調(diào)整幅度內(nèi)采取激勵措施的，可以經(jīng)考核評定后采取更多的物質(zhì)激勵措施。 特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可對公司貢獻獎 依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等。什么是工作評價 工作評價是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。A．職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。 （1）類：薪資共分9等，分別是 類。崗位職級是確定和調(diào)整相應崗位員工薪資幅度的基礎；個人能力和績效表現(xiàn)則作為確定具體薪資水平（即薪點）的最主要依據(jù)。如何確定報酬因素：1。4。如設員工“進步信箱” c．是誠信公平的企業(yè)文化。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。即工資市場經(jīng)濟下的企業(yè) 崗位工資制的含義是以崗定資，同崗同酬，同工同酬，個人工資的高低是與崗位性質(zhì)崗位勞動的質(zhì)量及數(shù)量和市場工資率相聯(lián)系的。薪資水平與企業(yè)管理的關(guān)系高薪資水平:工資成本負擔高。 企業(yè)經(jīng)營成本的有效控制是決定市場競爭力的重要因素。 A。人工成本是企業(yè)增加值的一部分，增加值是人工成本的來源。 =人工成本/銷售收入（或總產(chǎn)值） 人事費用率是企業(yè)人工成本占企業(yè)銷售收入的比重，也是衡量企業(yè)人工成本能力支付的重要尺度之一，是分析企業(yè)人工成本支付能力的最簡單、最基本方法之一。如何預測和計算人力資本？取得成本：招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）；?替代成本：更換員工、更換崗位再培訓費、離職者的經(jīng)濟補償金等；?薪資成本：薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利。臨界點的銷售額3。面試評估時的全面、正確與否； B。 薪酬的外部均衡問題 企業(yè)在進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。兩頭指研發(fā)和市場，中間指管理。第二，崗級年薪制工資體系 公司在當時規(guī)模的基礎上，按照公司的中期發(fā)展目標，同時按照我們以前薪酬設計的成功經(jīng)驗，將薪資體系設定為9等8級。：為了穩(wěn)