【正文】 益趨同，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，長期激勵(lì)，持續(xù)創(chuàng)效，以產(chǎn)權(quán)創(chuàng)效的機(jī)制創(chuàng)新保障和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。把企業(yè)運(yùn)作所需要的當(dāng)前工作用計(jì)劃形式分配給企業(yè)的所有成員。超標(biāo)獎(jiǎng)金評(píng)定核算表（附后表）導(dǎo)入目標(biāo)管理制度（MBO）和獎(jiǎng)金制度： A、企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)或最終追求。類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。二。確定調(diào)查目的 人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計(jì)劃一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。綜合方面因素特別是行業(yè)與行業(yè)的競爭、人才供應(yīng)狀況，都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。 3。 主要體現(xiàn)：最少的錢辦最多的事，企業(yè)的實(shí)際承受能力、合理薪酬模式 。團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)；C。競爭原則：A?！　．談判工資不公平：通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會(huì)有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。 案例：有一位采購主任，平時(shí)拿著一份不錯(cuò)薪水，倒也工作蹋實(shí)。過程公平；E。 5． 品行與技能相結(jié)合的原則（處理問題的觀念與效果）。 2．可有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用以及發(fā)揮作用。長期激勵(lì)：滿足員工的發(fā)展需要二、薪酬的管理困難性在于：薪酬管理本質(zhì)意義就在于它只是一系列能夠樹立或減弱奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和工作績效的管理活動(dòng)之一。降低了人員流動(dòng)率： B。一分鐘贊美； 2．生日祝福； 3。因工作性質(zhì)、責(zé)任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平不必也不可能一致。年資獎(jiǎng)每年1月1日自然增長。年薪制與公司董事會(huì)提出的年底考核領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績方式保持一致，便于企業(yè)管理，同時(shí)將員工利益、領(lǐng)導(dǎo)班子利益和公司利益焦集在一點(diǎn)，使全體員工向同一方向努力。這種薪資結(jié)構(gòu)較為符合公司發(fā)展時(shí)期的需要。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時(shí)，降低了企業(yè)的人力資源成本。確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)因素： 1。銷售額現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的幾個(gè)類型 以崗位、職位為基礎(chǔ)的工資制度；以個(gè)人為基礎(chǔ)的工資制度 以崗位和個(gè)人結(jié)合為基礎(chǔ)的工資制度；以績效為基礎(chǔ)的工資制度 以績效為基礎(chǔ)，兼顧其他的工資制度三。人力成本=銷售額人力成本率2。人工成本管理就是為強(qiáng)化企業(yè)人工成本的控制，在保持人工成本適度增長的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得更大的增長。要確定企業(yè)適宜的勞動(dòng)分配率，既要把企業(yè)報(bào)告期的分配率與上一時(shí)期相比，也要與同一時(shí)期同行業(yè)其他公司的分配率相比較。提出預(yù)算原則是： a、本地區(qū)本行業(yè)的薪資水準(zhǔn)；b、企業(yè)薪資總額占管理成本的百分比； c、企業(yè)成長過程中的自然增長額及比例等，預(yù)算一般在年底前作出。因此，加強(qiáng)人工成本的有效控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。但起碼：? 員工離職率低；? 員工工作滿意度高；? 員工有競爭力；? 企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。 獎(jiǎng)金：薪資反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎(jiǎng)金，薪資反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎(jiǎng)金。十一。而內(nèi)在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。采用世界著名的CRG平衡體系對(duì)員工的職位、能力價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定的崗位級(jí)別工資；采用KPI指標(biāo)來考核員工績效，以此確定獎(jiǎng)金數(shù)額。知識(shí)和技能：人們?cè)诼男泄ぷ髀氊?zé)的時(shí)候，需要使用一定的知識(shí)和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動(dòng)支出的尺度之一。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，公司將所有人員按崗位進(jìn)行分類，實(shí)行不同的崗位職級(jí)基本工資與崗位績效考核工資之間的比例。3 檔。設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)基本框架，選擇合適薪酬模型A．薪資水平。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。在進(jìn)行工作評(píng)估時(shí)，應(yīng)注意以下原則： 工作評(píng)價(jià)的是工作而不是工作中的員工； 讓員工積極的參與到工作評(píng)估工作中來，容易讓他們對(duì)工作評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同； 崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開。痛苦：公司賺錢時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時(shí)，又不知怎么發(fā)？A。c. 利潤分享計(jì)劃：它是組織獲取的利潤的多少或增幅來向員工提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金 依據(jù)：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。 （1）崗位工資（津貼補(bǔ)貼）：約占整個(gè)工資體系的70％。對(duì)因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實(shí)行特殊的工資政策及“薪酬特區(qū)”，具體待遇通過協(xié)商確定，以合同形式予以明確。 （2）提成工資。 B。薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容： 薪資=基本薪資+職務(wù)加給+職能薪資+獎(jiǎng)金+其它 1。如何進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)工資制 結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜合，同時(shí)從工作內(nèi)容和工作能力兩個(gè)方面對(duì)工資等級(jí)進(jìn)行劃分。員工一般不應(yīng)知道同級(jí)別或級(jí)的薪酬，但是應(yīng)該知道他自己的薪酬和公司的薪酬體系是怎樣制定出來的。C．遵循的“四項(xiàng)原則”是：1）薪酬分配與業(yè)績 、貢獻(xiàn)掛鉤；2）分配向作出貢獻(xiàn)的高知識(shí)、高管理、高營銷、高技能人員傾斜；3）效率優(yōu)先，兼顧公平，合理拉開分配差距（上不封頂，下以最低生活保障為限）；4）短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合改革的原則：經(jīng)濟(jì)效益原則；按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則；配套改革原則；總量控制、分級(jí)管理原則；公開、公正、公平原則，因此我們即考慮以下四個(gè)層面的公平：A． 外部公平：即公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實(shí)踐趨勢(shì)。調(diào)整員工的薪資構(gòu)成比例，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻(xiàn)和績效支付勞動(dòng)報(bào)酬的原則；C。 綜觀多年管理咨詢經(jīng)歷，我認(rèn)為薪酬才是企業(yè)用人留人的晴雨表。如何強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)功能，已成為薪酬設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn):對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感；缺點(diǎn):須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng).3高穩(wěn)定性薪酬模型,特點(diǎn):基本薪酬所占比例很高，績效薪酬所占比例很低。在確定企業(yè)的報(bào)酬總額時(shí)。四．工資總額確定原則 A。 3．人事理念如下：高附加價(jià)值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。工作輪調(diào)與管理職任期制3． 高素質(zhì)、高效能、高待遇經(jīng)營方針：平常心態(tài)；了解自我；創(chuàng)造親和；自我發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少； D。如何確定合理的薪酬模式薪酬模式與企業(yè)成長階段 1．迅速發(fā)展階段（以投資促發(fā)展 ）員工增多，品牌知名度急劇上升，市場占有率進(jìn)入競爭者行列，制訂了一系列制度但不完善:(薪酬決定形式:介于工資制度和總經(jīng)理兩者之間 崗位職務(wù)工資制和崗位技能工資制并重 .).(薪酬管理與組合:刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利 ).2正常發(fā)展至成熟階段（保持利潤與保護(hù)市場）公司規(guī)模達(dá)到顛峰，員工穩(wěn)定，制度完善，市場占有率處于領(lǐng)導(dǎo)者地位 。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人（任職者）的因素，技能工資關(guān)注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關(guān)注的是任職者在崗位上的產(chǎn)出。因?yàn)樾匠旯芾碇邪芏喑煞荩运亲罾щy和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一，2。 “東家給我吃青菜，我給他干‘吃青菜的活’；給我吃大排，我就給他干‘吃大排的活’。薪酬分配的多樣化與藝術(shù)化。獲取內(nèi)部公平的方法是進(jìn)行職位評(píng)估，從該職位對(duì)公司的職責(zé)、貢獻(xiàn)、影響和任職資格等方面評(píng)估各個(gè)職位在公司里的相對(duì)價(jià)值，從而建立公司內(nèi)部的職位等級(jí)體系。我們經(jīng)常聽到許多求職者或跳槽者在尋找新工作時(shí)說：“給多少錢并不重要，只要有前途！”但是從許多對(duì)求職者或跳槽者所做的調(diào)查來看，似乎薪金又是他們的主要目的。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基本工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資項(xiàng)目組成。因?yàn)椴煌墓ぷ饔胁煌膲毫?、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負(fù)擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭Ｂ毮苄劫Y：是指根據(jù)員工績效來設(shè)定員工薪酬的薪酬體系。 （3）單項(xiàng)獎(jiǎng)。（7）計(jì)件工資。D．在公司新的薪資激勵(lì)體系中，我們還有一個(gè)很大的特色就是設(shè)立薪資綠色通道。全勤獎(jiǎng) 依據(jù)：對(duì)本月度全勤的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工全勤。年終獎(jiǎng)公平性 ： 人們的公平感往往來自于對(duì)規(guī)則的認(rèn)同。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。由“等、檔和級(jí)”組成。其中，公司對(duì)營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。不同的工作對(duì)人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。是向下看兩級(jí)的管理制度。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級(jí)的確定，又是最為關(guān)鍵的。具有明確的針對(duì)性和短期刺激性，是對(duì)員工近期績效的回報(bào)，故浮動(dòng)多變。,加強(qiáng)管理。人工成本的指標(biāo)： 勞動(dòng)分配率指標(biāo)=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+稅收+折舊） 勞動(dòng)分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關(guān)系。企業(yè)人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率小于或等于競爭對(duì)手。銷售額；臨界利益=銷售額變動(dòng)成本B 統(tǒng)計(jì)出在臨界點(diǎn)時(shí)的人力成本C 人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本247。 影響個(gè)人定薪的因素 A。新員工實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個(gè)條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)和三線晉升渠道 所謂啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)即重視兩頭，把握中間。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。 為了激勵(lì)市場營銷人員，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實(shí)行低薪加提成的制度（詳見《營銷系統(tǒng)管理考核制度》）。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級(jí)，鼓勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動(dòng)技能；不合格的，要降級(jí)或轉(zhuǎn)崗。相鄰上下級(jí)之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應(yīng)仔細(xì)評(píng)定的。傾聽建議； 6。短期激勵(lì)和長期激勵(lì)相結(jié)合，更容易吸引高級(jí)人才 E。 1。 5．可以有效地降低管理上的難度。 薪酬設(shè)計(jì)原則：； ；；； 1。當(dāng)員工感覺公平時(shí)，會(huì)受到良好的激勵(lì)，并保持旺盛的斗志和工作積極性。 b．模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行?！《际切匠昱c職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。薪酬價(jià)值取向。 4。法律法規(guī)；B。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 （2）需要對(duì)哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？ （3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？。盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。3。 2） 確定了考核基準(zhǔn)。B、量身定做獎(jiǎng)金制度（1）年終獎(jiǎng)：僅為超額完成經(jīng)營指標(biāo)部分按業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)原則分配方案在年初時(shí)確定，并以規(guī)范文件通報(bào)有關(guān)單位和崗位（詳見《團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)金管理辦法》）。 b在恰當(dāng)時(shí)候引入商業(yè)保險(xiǎn)，特殊福利方案，采用特殊住房補(bǔ)貼。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。特別獎(jiǎng)由公司下文通報(bào)。 c．考核基本原則 1） 考核內(nèi)容與工作計(jì)劃相一致。 2） 考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工效掛鉤。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。就薪酬而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。，應(yīng)該要注意下列的事項(xiàng)： 1. 獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)與組織的文化、管理風(fēng)格等相符合，一旦與其它制度有相抵觸的地方，也應(yīng)盡量以獎(jiǎng)勵(lì)制度為重。 工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。研發(fā)工作往往以項(xiàng)目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時(shí)，最好是依據(jù)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的具體角色而定。重獎(jiǎng) 。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展 B。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭奪無疑會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。c。b。對(duì)待營銷人員的薪資方略是否可以更加創(chuàng)新一點(diǎn)，尋求突破呢？ 銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。造成業(yè)務(wù)員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司。引入計(jì)劃指標(biāo)：不單單考核實(shí)際完成數(shù)，而且要考核計(jì)劃完成數(shù)，客觀上好的市場盡管回款數(shù)額大，但由于計(jì)劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場盡管回款數(shù)額相對(duì)較小，但計(jì)劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場之間不平衡。 回款計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系、勞動(dòng)法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關(guān)系。二。全面薪酬管理模式的設(shè)計(jì) 一個(gè)合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運(yùn)營狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實(shí)需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。3。理想的薪資管理體系模式 1。公司整體薪酬福利構(gòu)成（固定工資、浮動(dòng)獎(jiǎng)金及福利之間的比例）必須是合理的； D。多付一點(diǎn)點(diǎn)（注：對(duì)方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價(jià)”，否則會(huì)讓對(duì)方有“被斬”的感覺） 。E。 C．從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束機(jī)制，規(guī)范支付行為，杜絕