【正文】 C．從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束機(jī)制，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。多付一點(diǎn)點(diǎn)（注：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價(jià)”，否則會(huì)讓對方有“被斬”的感覺） 。理想的薪資管理體系模式 1。全面薪酬管理模式的設(shè)計(jì) 一個(gè)合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運(yùn)營狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實(shí)需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系、勞動(dòng)法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關(guān)系。引入計(jì)劃指標(biāo)：不單單考核實(shí)際完成數(shù)，而且要考核計(jì)劃完成數(shù)，客觀上好的市場盡管回款數(shù)額大，但由于計(jì)劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場盡管回款數(shù)額相對較小，但計(jì)劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場之間不平衡。造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。b。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭奪無疑會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。重獎(jiǎng) 。 工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。就薪酬而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。 2） 考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工效掛鉤。特別獎(jiǎng)由公司下文通報(bào)。 b在恰當(dāng)時(shí)候引入商業(yè)保險(xiǎn)，特殊福利方案，采用特殊住房補(bǔ)貼。 2） 確定了考核基準(zhǔn)。盡管從激勵(lì)效果來看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。法律法規(guī)；B。薪酬價(jià)值取向。 b．模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。 薪酬設(shè)計(jì)原則：； ；；； 1。 1。傾聽建議； 6。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級(jí)，鼓勵(lì)員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動(dòng)技能；不合格的，要降級(jí)或轉(zhuǎn)崗。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。 影響個(gè)人定薪的因素 A。企業(yè)人事費(fèi)用率和勞動(dòng)分配率小于或等于競爭對手。人工成本的指標(biāo)： 勞動(dòng)分配率指標(biāo)=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+稅收+折舊） 勞動(dòng)分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級(jí)的確定，又是最為關(guān)鍵的。是向下看兩級(jí)的管理制度。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。由“等、檔和級(jí)”組成。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。全勤獎(jiǎng) 依據(jù)：對本月度全勤的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)員工全勤。（7）計(jì)件工資。職能薪資：是指根據(jù)員工績效來設(shè)定員工薪酬的薪酬體系。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基本工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個(gè)工資項(xiàng)目組成。獲取內(nèi)部公平的方法是進(jìn)行職位評(píng)估，從該職位對公司的職責(zé)、貢獻(xiàn)、影響和任職資格等方面評(píng)估各個(gè)職位在公司里的相對價(jià)值，從而建立公司內(nèi)部的職位等級(jí)體系。 “東家給我吃青菜，我給他干‘吃青菜的活’；給我吃大排，我就給他干‘吃大排的活’。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人（任職者）的因素，技能工資關(guān)注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關(guān)注的是任職者在崗位上的產(chǎn)出。企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少； D。 3．人事理念如下：高附加價(jià)值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。在確定企業(yè)的報(bào)酬總額時(shí)。如何強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)功能，已成為薪酬設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)。調(diào)整員工的薪資構(gòu)成比例，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻(xiàn)和績效支付勞動(dòng)報(bào)酬的原則；C。員工一般不應(yīng)知道同級(jí)別或級(jí)的薪酬，但是應(yīng)該知道他自己的薪酬和公司的薪酬體系是怎樣制定出來的。薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容： 薪資=基本薪資+職務(wù)加給+職能薪資+獎(jiǎng)金+其它 1。 （2）提成工資。 （1）崗位工資（津貼補(bǔ)貼）：約占整個(gè)工資體系的70％。痛苦：公司賺錢時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時(shí)，又不知怎么發(fā)？A。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。3 檔。知識(shí)和技能：人們在履行工作職責(zé)的時(shí)候，需要使用一定的知識(shí)和技能，其多樣化和復(fù)雜性的程度，是度量活勞動(dòng)支出的尺度之一。而內(nèi)在報(bào)酬是和外在報(bào)酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。 獎(jiǎng)金：薪資反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎(jiǎng)金，薪資反映公司的經(jīng)濟(jì)效益部分為效益獎(jiǎng)金。因此，加強(qiáng)人工成本的有效控制是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。要確定企業(yè)適宜的勞動(dòng)分配率，既要把企業(yè)報(bào)告期的分配率與上一時(shí)期相比，也要與同一時(shí)期同行業(yè)其他公司的分配率相比較。人力成本=銷售額人力成本率2。確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)因素： 1。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。年薪制與公司董事會(huì)提出的年底考核領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績方式保持一致，便于企業(yè)管理，同時(shí)將員工利益、領(lǐng)導(dǎo)班子利益和公司利益焦集在一點(diǎn)，使全體員工向同一方向努力。因工作性質(zhì)、責(zé)任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平不必也不可能一致。降低了人員流動(dòng)率： B。 2．可有效地引導(dǎo)人力資源的合理使用以及發(fā)揮作用。過程公平；E?！　．談判工資不公平：通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會(huì)有雙方進(jìn)行薪資談判這個(gè)程序。團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì)；C。 3。確定調(diào)查目的 人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計(jì)劃一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。把企業(yè)運(yùn)作所需要的當(dāng)前工作用計(jì)劃形式分配給企業(yè)的所有成員。工資要充分反映每年人的成績，職工個(gè)人成績大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。對于工作結(jié)果具有明顯特點(diǎn)的員工（如銷售），應(yīng)采用對成功高度獎(jiǎng)勵(lì)，對失誤淡化處理的策略，考核以費(fèi)用、工資承包方法為主，實(shí)行個(gè)人工資與銷售量、銷售費(fèi)用捆綁承包制。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和公共福利等內(nèi)容組成。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理，結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。A。如果因?yàn)轫?xiàng)目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。b。底薪的保障作用，有利于管理的有效推選。這種急功近利的思想容易造成業(yè)務(wù)員的短期行為，特別是在營銷人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。 第3步，將各個(gè)指標(biāo)的提成在各區(qū)域市場之間進(jìn)行分配。為建立和支付薪資提供一個(gè)可靠的基礎(chǔ)；C。引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，明確薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能。將部分現(xiàn)金補(bǔ)償作為風(fēng)險(xiǎn)性薪資構(gòu)成及以上可理解： A。D。 B． 制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律，使支付行為規(guī)范化。 F。員工具體的薪酬水平不僅與職位結(jié)合，也應(yīng)與員工的績效和能力結(jié)合； G。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會(huì)等不同的需求程度。薪酬額管理（、c. 薪酬結(jié)構(gòu)） ； 3。 需要注意的是：特別強(qiáng)調(diào)銷售計(jì)劃必須符合每個(gè)區(qū)域市場的實(shí)際，這就要求區(qū)域經(jīng)理每個(gè)月必須報(bào)出下三個(gè)月的銷售滾動(dòng)計(jì)劃，以確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可行性.由于每個(gè)時(shí)期的營銷工作重點(diǎn)不同，本月可能以回款為重點(diǎn)，下個(gè)月可能以網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 為重點(diǎn)，這樣可通過調(diào)整不同指標(biāo)之間的權(quán)重，來突出某一時(shí)期的工作重點(diǎn)。長此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。（3）對于銷售新手，可實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競爭體制。 與理論相悖的銷售人員底薪（亦即“剛性工資”）之用途：a。C。技能因素也是很重要的方面。 ，不要等到年終再來做總整理，最好在每個(gè)計(jì)劃結(jié)束時(shí)就立即獎(jiǎng)勵(lì)。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。 4） 推行全員量化考核。”a．單位月職能工資（月績效工資）確定 1） 對經(jīng)營目標(biāo)考核過程結(jié)果的運(yùn)用 通過過程管理使員工真實(shí)、及時(shí)感覺到自己的切身利益與企業(yè)效益是緊密相連的，個(gè)人的報(bào)酬與企業(yè)的成功是結(jié)合在一起的。 （3）特別獎(jiǎng)：是針對某單位、某崗位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的重大特別的難題，經(jīng)努力攻克后，由總經(jīng)理給予的特別獎(jiǎng)勵(lì)，由人事部按特別獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法執(zhí)行（詳見《提案管理制度》）?？紤]到回收款的風(fēng)險(xiǎn)，春節(jié)前發(fā)５０％，春節(jié)后分６個(gè)月逐月發(fā)放。而非個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。利潤合理積累； C。在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄清、職位評(píng)估和職位薪資三個(gè)部分。 B。 3． 顯性與隱性相結(jié)合（顯性：現(xiàn)金部分；隱性：投保、福利部分）。 從員工角度： A。23.“精神薪資”（花多少錢來留我們并不重要，關(guān)鍵是要給創(chuàng)造的空間和成長的機(jī)會(huì)）。 （2）．效益貢獻(xiàn)工資隨著公司及各單位效益增長而增長，超額完成當(dāng)年利潤目標(biāo)時(shí)，可發(fā)一次性效益獎(jiǎng)。把工作重點(diǎn)放在市場和研發(fā)上，有利于抓住迅猛發(fā)展的市場機(jī)遇，保持產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢。外部均衡失調(diào)有兩種情況：高于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會(huì)對員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時(shí)，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。附加值；附加值=銷售額購入值（材料+外加工費(fèi)） 附加值率=附加值247。但是，如果僅看某一點(diǎn)的人均人工成本指標(biāo)很不夠的，還要看它的增長變動(dòng)情況，就是自己和自己的縱向環(huán)比，用下列公式表示：人均人工成本指數(shù)=(本期人均人工成本上期人均人工成本)/上期人均人工成本 =人工成本/總成本 這個(gè)指標(biāo)反映了企業(yè)人工成本在總成本的比重。 B。平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動(dòng)性和低效率是企業(yè)的最大損失.低薪資水平:工資成本負(fù)擔(dān)低。外在的激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)各自具有不同的功能。 a。新的薪資架構(gòu)由崗位職級(jí)工資與崗位績效工資兩部分組成。（5）在對所有崗位的職位進(jìn)行評(píng)估、確立了職級(jí)之后，咨詢公司根據(jù)公司對薪資數(shù)據(jù)的收集、分析，提出了薪酬方案的初步建議。其結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)，其作用： 使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)； 使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展； 企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)薪酬支付系統(tǒng)； 當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃: a. 功勞薪金計(jì)劃：以績效評(píng)分與薪酬增長掛鉤。指對在公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝材料開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場營銷、現(xiàn)代化管理及生產(chǎn)操作崗位等方面發(fā)揮突出作用，具有很高造詣，取得重大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。另外對資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。在本次調(diào)查中，一種普遍存在的觀點(diǎn)：對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”，超過了８０％的被調(diào)查者認(rèn)為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的，但不是絕對的。成長性與平衡性相結(jié)合。這些主張和討論大多停留在理論的層面，在實(shí)際的操作上，少有成功的典范。優(yōu)點(diǎn):激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系。人才理念：德為先；重悟性；專業(yè)精；韌性強(qiáng)。精度管理；人性化機(jī)制。崗位技能工資制為主、崗位職務(wù)工資制為輔).(薪酬管理與組合:獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金，較高比例的津貼中等的福利水平 )1高彈性薪酬模型,特點(diǎn):績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低。關(guān)于企業(yè)用人留人方法探討已經(jīng)太多太多，有人主張發(fā)展機(jī)會(huì)留人，有人主張感情留人，有人主張高薪留人，還有人主張動(dòng)機(jī)激勵(lì)留人。注重前瞻性與可行性相結(jié)合；2。而對于已經(jīng)有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的員工，高薪的作用并沒有我們想像中大”。同一薪等確有六個(gè)薪級(jí)，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對于久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，如果變此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代不過去。 （4）特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。但這些人員須經(jīng)薪資領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，同時(shí)由人力資源部備案，并對這些崗位人員每年進(jìn)行資格綜合考核認(rèn)定。它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。我們認(rèn)為，新的薪資體系非常重視和強(qiáng)調(diào)員工的績效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構(gòu)成區(qū)別最大的一點(diǎn)。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會(huì)影響活勞動(dòng)的實(shí)際支出狀況，也需要度量。B。高薪資會(huì)帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平:工資成本負(fù)擔(dān)中。通過對本單位人工成本當(dāng)年與往年水平（或若干年的平均水平,或歷史最高、最低水平）的對比，可以發(fā)現(xiàn)人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足。 =人工成本總量/在崗平均人數(shù)（1）企業(yè)員工實(shí)際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費(fèi)用水平；（3）企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭力水平。勞動(dòng)分配率推算法 勞動(dòng)分配率=人力成本247。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。這種薪資結(jié)構(gòu)比較符合公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。 E．建立工