【正文】 資正常增長機制 （1）．崗位基礎工資標準和職能工資標準將根據(jù)經濟效益、企業(yè)所在地物價指數(shù)、最低工資標準及勞動力市場價位等情況，適時調整。根據(jù)崗位責任以及個人完成工作的能力進行評估，差距一般不宜過大。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。 2．直接與間接相結合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。當員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應對措施(如：減低對工作的投入 感和責任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以 求暫時的心理平衡、辭職等)。按崗位付薪，是一個內部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。薪酬總額控制；B。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。 如何設計團隊獎勵制度 只有將激勵的重點放在核心員工、關鍵崗位之上，才能真正構建起企業(yè)的核心競爭力。2004年下半年度超標獎金激勵機制管理規(guī)定　1．評定標準：超標金額傭金提成比例內部分配方案２‰３‰５‰８‰１％時限與流程：１）時限：超標獎金2005年初評定，于農歷年前評定完成并由財務部門核算、造冊。此辦法是一事一獎，數(shù)額較小，具體作由薪酬考核委員分按即時獎管理辦法執(zhí)行（詳見《獎懲制度》）。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。 3） 考核標準、制度、項目、內容、程序、指標公開化、規(guī)范化。對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。 ，例如以成員花費在團隊的時間來當做標準，就不是一個適當?shù)姆绞?。C。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展。底薪一般是相地固定的，而“獎”則須由銷售人員業(yè)績體現(xiàn)而定，如此，獎易罰難，長期的獎征不明很可能引發(fā)諸多管理上的不便。因此當公司判定推銷人員工資水準時，應考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經驗能力及工作內容的差異，決定其工資水平。不利于全面提高業(yè)務員的綜合素質：一切以回款為中心的思想，不注重調查研究和自身學習，不注重自身素質的提高。 網絡建設計劃完成指標的提成分配。薪酬計劃；2。 員工的需要是多層次的，尤其在我國目前勞動力結構復雜化的情況下，要求企業(yè)經營者重新考慮現(xiàn)有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達到激勵的效果。公司內不同部門、不同職位之間具內部的平衡性和協(xié)調性；同一崗位的工資因人　 F。不要凡事都予以獎賞。 9。不該給的不要給（注：人的胃口只會越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅決不能給）。組織的戰(zhàn)略方向、文化、價值觀被公司的員工充分理解和接受； B。 一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業(yè)目標聯(lián)系起來的最佳途徑。為管理內部的平衡設立政策和程序 D。 實際回款指標的提成分配。 3。請設想一下，對于一支沒有底薪的銷售隊伍，假如管理者召集他們開會卻遭到拒絕，管理者又有如何？通常越是含金量高，市場可供資源少的營銷人才，其剛性保證收入部分當然會高反之，那些技術含量低、市場可供量大營銷人員只能靠腳勤、嘴勤爭得生存的空間。有中能培養(yǎng)銷售人員的“惰性”。 A。在設計薪酬時，可以設計管理跑道和專家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說，技術專家可以比自己的上級收入高。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期激勵的效果，同時，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。而對工作結果具有護衛(wèi)性特點的員工（如財會、人事管理、質量檢查、重要管理人員）則要對重要失誤進行嚴厲懲罰，實行PSC考核方法，個人考核工資=系數(shù)值崗位系數(shù)個人考核得分結果，考核得分不封頂，但超額一定限度，則要以即時獎與特別獎形式獎勵。通常由直屬上級負責對職工工作情況進行評定，上一級領導進行總的調整。制定崗位工作計劃時員工需將崗位任務與崗位描述、職能描述、業(yè)務流程描述（工藝描述）結合起來統(tǒng)籌考慮，只有這樣才能保證分工界定清楚。2。確定調查范圍 根據(jù)調查的目的，可以確定調查的范圍。能提高企業(yè)生產效率或降低生產成本。企業(yè)業(yè)績激勵。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應聘者的資歷、經驗、能力等在這個范圍內定奪。結果公平； A。 3．可以調動員工的內在積極性。特別是防止高級人才的流動 C。其差距應為多少，應從市場水平、工作范圍以及工作責任三方面仔細評定。 ，即上級考評、同級考評、下級考評等多方位評估，中高級以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。企業(yè)必須正視和關注薪酬的內部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。員工生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； 2。損益臨界推算法A 由財務部計算出公司損益臨界點=固定成本247。企業(yè)報告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當，即可視為合理適當?shù)姆峙渎?。“三高一低”（高效率、高效益、高工資、低成本）的有效途徑在激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低成本是實現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。績效獎金與效益獎金的合理設置可以使員工個人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。3。 （3）級：在每一“檔”中再分成“6級”。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。年終獎： 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金； 優(yōu)點：鼓勵員工更關心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。 （2）月績效工資：工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經綜合評價后每月發(fā)放，約占整個工資的30％。在產品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資?；拘劫Y：同樣職等，擔任同樣工作；但不同學歷，其薪資差異在基本薪資；同樣學歷，男女生起薪差異；也在的公司發(fā)年終獎金，也用基本薪資計算，除了基本薪資可得到一致的水平，對外可以說得好的，3個月的年終獎金，總是比1個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與基本薪資有什么差異。改革的條件：生產經營正常；完成機構改革；按公司崗位歸級標準，重新進行了崗位歸級；建立并實行了科學合理的考核評價體系，做到量化考核和動態(tài)管理相結合；實行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。增設企業(yè)和員工薪資等級和結構，增大薪資機制的作用彈性。薪酬不應該僅僅是企業(yè)為獲得勞務所支付給員工的成本，更應該同時具有誘導員工順從與激勵員工行為的多種功能。首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。1． 能力主義；2。員工與企業(yè)同享成功、共擔風險； C。缺點:缺乏激勵功能，容易導致員工懶惰.無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關注的側重點不同，它的最終目的都是盡可能準確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進而促進員工績效的提升，這一點是相同的。發(fā)展留人也好，動機留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬這個基本的人力資源管理工具，有效整合各種激勵手段，發(fā)揮好薪酬晴雨表的作用，使之真正成為企業(yè)的法寶。B． 內部公平：所謂內部公平就是公司的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。 3。按照崗位歸級標準，依據(jù)崗位職責確定的機關單位員工的一種分配形式，并與公司效益緊密相聯(lián)。 缺點：技術人員、市場人員、職能部門可能會產生不公平。職位分析是確定薪酬的基礎。E，薪資劃分?？冃匠昕梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。 b。工資：是主要以員工工作崗位的性質為依據(jù)來確定的。其實質是：通過強調勞動力資源投入產出效益的管理，來提高企業(yè)人力資源管理的科學性。通過與同類企業(yè)人工成本的比較，可以發(fā)現(xiàn)本單位產品競爭能力的強弱，找到自己的不足，從而改變人工成本的投入方向和水平，使人工成本使用得更加合理。 四、適度的人工成本控制標準 企業(yè)平均人工成本大于或等于競爭對手。形成薪酬體系文件：薪酬制度；獎金制度；福利制度；長期激勵政策；加薪程序等雖然不管薪酬系統(tǒng)設計的多好，都有人會不滿意，但現(xiàn)薪酬系統(tǒng)包含下列層面：A．合理薪酬 1．以合乎社會行情的薪酬調查，進行薪酬設計的； 2．薪酬與員工自己辛苦及時出相等、效率、能力； 3．比較公司內其他同職等、同性質工作員工的薪資； 4．薪酬依職務（工作）來劃分、考量； 5．解決了各部門獎金差異過大的情形； 6．薪資調整的規(guī)則透明化；進行個人定薪 1。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進行有目的的調節(jié)，以達到企業(yè)的管理目的。一線工資是指直接從事市場和研發(fā)工作的人員，如設計師、技術板型師、工藝師、研發(fā)總監(jiān)級；二線工資是指直接服務一線的管理人員，如本部市場部、各辦事處管理人員、各項目組管理人員等；三線工資是指間接服務于市場和研發(fā)的人員，如人力資源管理部門、財物管理部門、后勤服務部門等管理人員。由于崗位基礎工資設一崗數(shù)級、以能定級并實行動態(tài)管理，因此要求各單位要對員工進行考試考核。盛待來客； 5。所以在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。 7． 定性與定量相結合的原則。而聯(lián)想到這位經理平日只是一個“二傳手”，有什么事都“Ｐａｓｓ”給他干，使他再也不能忍受憤而“立誓”跳槽。薪資水平領先；C。合法原則：A。企業(yè)發(fā)展階段、高端人才（產品設計師）稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。每個指標分解過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點： 1） 實現(xiàn)公司總目標有了可靠的保證，每層組織實現(xiàn)的自身的工作目標便會促使公司目標的實現(xiàn)。 3） 實現(xiàn)技術要素、知識要素參與分配。每月以人力部的紅頭文件通報考核結論，由人事課執(zhí)行考核結論，削減或增加單位工資總額。 e．考核目標 1） 考核結果真實、客觀、公正、準時。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。 注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。E。如果有多個項目并存，就會出現(xiàn)競相爭奪資源的情況。反之，倘若底薪太低甚至沒有，則情況必然相反。 1。根據(jù)不同時期市場營銷工作重點，各個指標之間權重可以調整，對重要指標可以加大其權重。其實薪酬管理是實現(xiàn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的有力工具，也是人力資源管理各個環(huán)節(jié)的一個關鍵的利益樞紐。薪酬管理的分析診斷；三。四。酬管理者的七個好習慣：A。 B．改變原來的分層支付為集中支付，實現(xiàn)支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)，有利于薪酬保密。主要注意以下幾點： （1） 領導干部工資由總經理審核，通過銀行直接支付。B。將更多的固定薪資轉化為可變的業(yè)績獎勵 2。1。2。 假定A區(qū)域市場的計劃指標和實際完成數(shù)如下： 注：（1）總的提成按回款額的5‰計算。收入水平、消費能力差距很大。是可保持銷售隊伍的穩(wěn)定。這個問題如何解決？給予銷售人員一定的底薪確有必要。F。獎金方面，一般公司都實行年底雙薪。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以體現(xiàn)，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。三。由管理考核決定的工資額度是小額度調整。這是針對有特殊貢獻的特殊人才引入的兩種延期支付形式，有利于吸引人才和留住人才，有利于避免重復納稅。目標體系為每層組織的實際績效和預期目標相對照時確立了一個基準，即通過衡量業(yè)績尺子來測定單位與個人薪酬的分配水平。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。我們的薪酬整體思路是視崗位性質設高同行業(yè)最高水平5%左右。企業(yè)制度；最基本設計原則 1。主要體現(xiàn)：知識資本價值，說明本企業(yè)有良好的發(fā)展前景和競爭實力。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。公平原則：A。員工對薪酬的極大關注和挑剔；2。年度體檢； 7。薪酬“公平和公正”的基本原則：：對比整個市場和同行業(yè)的薪酬狀況，公司的薪酬具有競爭力，也就是具有合理的工資水平（數(shù)據(jù)來源可以參考權威的顧問公司對市場整體水平的薪酬福利調查報告）。第二，崗級年薪制工資體系 公司在當時規(guī)模的基礎上，按照公司的中期發(fā)展目標，同時按照我們以前薪酬設計的成功經驗，將薪資體系設定為9等8級。薪酬的內部均衡問題 內部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。面試評估時的全面、正確與否； B。如何預測和計算人力資本？取得成本：招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、培訓費等）；?替代成本：更換員工、更換崗位再培訓費、離職者的經濟補償金等；?薪資成本：薪資總額、辦公費用、分攤管理成本、各種貨幣福利。人工成本是企業(yè)增加值的一部分，增加值是人工成本的來源。 企業(yè)經營成本的有效控制是決定市場競爭力的重要因素。即工資市場經濟下的企業(yè) 崗位工資制的含義是以崗定資，同崗同酬，同工同酬，個人工資的高低是與崗位性質崗位勞動的質量及數(shù)量和市場工資率相聯(lián)系的。如設員工“進步信箱” c．是誠信公平的企業(yè)文化。如何確定報酬因素：1。 （1）類：薪資共分9等，分別是 類。A．職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。 特點：每月獎勵很少的數(shù)額即可對公司貢獻獎 依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議并被采納；為公司推薦