【正文】 要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。1。2。3。2004年下半年度超標(biāo)獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制管理規(guī)定　1．評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：超標(biāo)金額傭金提成比例內(nèi)部分配方案２‰３‰５‰８‰１％時(shí)限與流程：１）時(shí)限：超標(biāo)獎(jiǎng)金2005年初評(píng)定，于農(nóng)歷年前評(píng)定完成并由財(cái)務(wù)部門(mén)核算、造冊(cè)。２）流程：2005年元月１０日前財(cái)務(wù)部按《超標(biāo)獎(jiǎng)金評(píng)定核算表》整理出銷(xiāo)售額——＞交營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)總監(jiān)初評(píng)（６天）——＞交經(jīng)管組復(fù)審（２天）——＞備份交財(cái)務(wù)部核算、造冊(cè)。導(dǎo)入目標(biāo)管理制度（MBO管理）有四層含義：第一層是指企業(yè)的年度目標(biāo)（含公司利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷(xiāo)售額）；第二層是指根據(jù)公司目標(biāo)分解后的二級(jí)單位目標(biāo)（含兩個(gè)內(nèi)容），一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)（如應(yīng)完成的利潤(rùn)、降低成本值、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量、產(chǎn)量……），二是管理指標(biāo)（如質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)……）；第三層是指導(dǎo)二級(jí)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及管理目標(biāo)分解到第三級(jí)單位，變成了月份計(jì)劃；第四層是指三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。 2） 確定了考核基準(zhǔn)。 3） 各層組織，層層分解壓力，傳遞責(zé)任。 4） 增強(qiáng)了每個(gè)崗位員工的責(zé)任。制定崗位工作計(jì)劃時(shí)員工需將崗位任務(wù)與崗位描述、職能描述、業(yè)務(wù)流程描述（工藝描述）結(jié)合起來(lái)統(tǒng)籌考慮，只有這樣才能保證分工界定清楚。B、量身定做獎(jiǎng)金制度（1）年終獎(jiǎng)：僅為超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)部分按業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)原則分配方案在年初時(shí)確定，并以規(guī)范文件通報(bào)有關(guān)單位和崗位（詳見(jiàn)《團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金管理辦法》）。此辦法是一事一獎(jiǎng)，數(shù)額較小，具體作由薪酬考核委員分按即時(shí)獎(jiǎng)管理辦法執(zhí)行（詳見(jiàn)《獎(jiǎng)懲制度》）。 （4）多元化收入部分（主要針對(duì)特殊貢獻(xiàn)的特殊人才）： a 探索虛擬期份制。 2） 實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的目的，激勵(lì)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，凝聚高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，將員工的利益和企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系在一起。 b在恰當(dāng)時(shí)候引入商業(yè)保險(xiǎn)，特殊福利方案，采用特殊住房補(bǔ)貼。 C．建立績(jī)效考核與績(jī)效工資對(duì)應(yīng)機(jī)制 從理論上講報(bào)酬可以分為兩類(lèi)：外在的和內(nèi)在的。內(nèi)在報(bào)酬則是來(lái)自于工作本身的報(bào)酬，屬精神范疇，非物質(zhì)的，如：成就感、勝任感及一項(xiàng)工作圓滿結(jié)束之后的良好自我感覺(jué)。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類(lèi)似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。 2） 對(duì)管理目標(biāo)考核的應(yīng)用 由公司每月進(jìn)行一次考核，通過(guò)績(jī)效這一把標(biāo)準(zhǔn)尺子，通過(guò)這把尺子測(cè)量、調(diào)整單位的工資總額。對(duì)于考核增資項(xiàng)目，由人力部根據(jù)《公司獎(jiǎng)懲管理辦法》確定獎(jiǎng)勵(lì)額度，對(duì)于當(dāng)月作出特殊貢獻(xiàn)的單位，由總經(jīng)理決定發(fā)放特別獎(jiǎng)。特別獎(jiǎng)由公司下文通報(bào)。b．個(gè)人考核工資與考核結(jié)果的運(yùn)用 根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，采用不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。如以分散的方式工作，或具有高技術(shù)、高創(chuàng)造性含量的工作，對(duì)員工不宜采取嚴(yán)密的策略（如研發(fā)人員），考核以完成項(xiàng)目考核方法為主，實(shí)行項(xiàng)目承包或項(xiàng)目提成制。而對(duì)工作結(jié)果具有護(hù)衛(wèi)性特點(diǎn)的員工（如財(cái)會(huì)、人事管理、質(zhì)量檢查、重要管理人員）則要對(duì)重要失誤進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，實(shí)行PSC考核方法，個(gè)人考核工資=系數(shù)值崗位系數(shù)個(gè)人考核得分結(jié)果，考核得分不封頂，但超額一定限度，則要以即時(shí)獎(jiǎng)與特別獎(jiǎng)形式獎(jiǎng)勵(lì)。 c．考核基本原則 1） 考核內(nèi)容與工作計(jì)劃相一致。 3） 考核標(biāo)準(zhǔn)、制度、項(xiàng)目、內(nèi)容、程序、指標(biāo)公開(kāi)化、規(guī)范化。 5） 考核信息必須反饋，形成如下管理鏈： 單位考核： 通報(bào) 考核評(píng)價(jià) 考核信息反饋 改進(jìn) d．考核方式 1）考核主要方式為：逐級(jí)考核、隔級(jí)確認(rèn)、雙向溝通。這樣做的好處，一可以提高管理的有效性，二可以緩解員工對(duì)薪酬公平程度的不滿（實(shí)際上，在如何向一個(gè)人支付報(bào)酬這個(gè)問(wèn)題上，永遠(yuǎn)不可能有標(biāo)準(zhǔn)答案，這里所指是相對(duì)的概念）。 2） 考核結(jié)果必須在當(dāng)期內(nèi)應(yīng)用，即與工效掛鉤。薪酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則 從宏觀角度而言，報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成：金錢(qián)報(bào)酬和非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)(直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。直接報(bào)酬由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。非金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報(bào)酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)和社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。對(duì)于高層次的人才和知識(shí)型的員工，內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績(jī)。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴(lài)，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏模式　　個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。就薪酬而言，個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。結(jié)果，兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒(méi)有合適的接口，企業(yè)付出的薪酬沒(méi)有能激勵(lì)員工更不能換回高的回報(bào)，而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒(méi)有員工參加的績(jī)效付酬制度相比，讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度非常令人滿意且具有長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。，應(yīng)該要注意下列的事項(xiàng)： 1. 獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)與組織的文化、管理風(fēng)格等相符合，一旦與其它制度有相抵觸的地方，也應(yīng)盡量以獎(jiǎng)勵(lì)制度為重。 ，例如以成員花費(fèi)在團(tuán)隊(duì)的時(shí)間來(lái)當(dāng)做標(biāo)準(zhǔn)，就不是一個(gè)適當(dāng)?shù)姆绞健?八。 業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。 工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說(shuō)話算數(shù)。７０％以上的公司發(fā)放銷(xiāo)售獎(jiǎng)，其中３２％的公司銷(xiāo)售獎(jiǎng)每年發(fā)放一次，９％的企業(yè)每年發(fā)放兩次，５０％的企業(yè)每月發(fā)放一次。研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，如技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，可以設(shè)計(jì)管理跑道和專(zhuān)家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說(shuō)，技術(shù)專(zhuān)家可以比自己的上級(jí)收入高。研發(fā)工作往往以項(xiàng)目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時(shí)，最好是依據(jù)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的具體角色而定。C。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵(lì)研發(fā)人員努力提高自己的技能。業(yè)績(jī)工資要按照項(xiàng)目整體的完成情況和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況來(lái)共同確定 。重獎(jiǎng) 。職稱(chēng)并不代表實(shí)際技能和實(shí)際業(yè)績(jī)的情況下，這種付酬的導(dǎo)向是很危險(xiǎn)的。從另外一個(gè)角度來(lái)考慮，開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目通過(guò)了公司的最終驗(yàn)收，就屬于合格產(chǎn)品，項(xiàng)目是否盈利，主要取決于公司前期市場(chǎng)調(diào)研和后期的市場(chǎng)銷(xiāo)售，與開(kāi)發(fā)人員沒(méi)有關(guān)系。 A。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展 B。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展。項(xiàng)目組長(zhǎng)的獎(jiǎng)金如何發(fā)放？ a。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎(jiǎng)金，那么他的獎(jiǎng)金由誰(shuí)來(lái)分配？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果將他的獎(jiǎng)金完全與項(xiàng)目的進(jìn)度掛鉤，那么他就會(huì)想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項(xiàng)目組中， b。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭(zhēng)奪無(wú)疑會(huì)造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。然而，事物總有其兩面性，底薪或者較高的底薪又會(huì)引發(fā)新的矛盾，歸納起來(lái)亦有三方面：a。從理論上說(shuō)，銷(xiāo)售人員總是越多越好，但“越多越好：”的銷(xiāo)售人員必然同“越付越多”的底薪同步成長(zhǎng)，于是勞動(dòng)力成本大增令企業(yè)不堪重負(fù)。有中能培養(yǎng)銷(xiāo)售人員的“惰性”。c。底薪一般是相地固定的，而“獎(jiǎng)”則須由銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)體現(xiàn)而定，如此，獎(jiǎng)易罰難，長(zhǎng)期的獎(jiǎng)?wù)鞑幻骱芸赡芤l(fā)諸多管理上的不便。是可吸引優(yōu)秀人才加盟銷(xiāo)售隊(duì)伍。假如這位員工從事銷(xiāo)售工作的底薪也能達(dá)到同樣水平，且有可能獲得不菲的獎(jiǎng)勵(lì)，毫無(wú)肄問(wèn)，這位員工極有可能加盟銷(xiāo)售隊(duì)伍。b。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“挖角”行為不斷發(fā)生，為對(duì)本企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍實(shí)施“保衛(wèi)圈”運(yùn)動(dòng)，采取底薪是一種很好的保障措施，特別是較高的底薪，能令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所顧忌而“忘而生畏”，躊躇不前。是可對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)施有效管理。請(qǐng)?jiān)O(shè)想一下，對(duì)于一支沒(méi)有底薪的銷(xiāo)售隊(duì)伍，假如管理者召集他們開(kāi)會(huì)卻遭到拒絕，管理者又有如何？通常越是含金量高，市場(chǎng)可供資源少的營(yíng)銷(xiāo)人才，其剛性保證收入部分當(dāng)然會(huì)高反之，那些技術(shù)含量低、市場(chǎng)可供量大營(yíng)銷(xiāo)人員只能靠腳勤、嘴勤爭(zhēng)得生存的空間。對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)人員的薪資方略是否可以更加創(chuàng)新一點(diǎn)，尋求突破呢？ 銷(xiāo)售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷(xiāo)售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。因此當(dāng)公司判定推銷(xiāo)人員工資水準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場(chǎng)上的絕對(duì)工資及相對(duì)工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷(xiāo)售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為： 個(gè)人月薪＝總工資（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）。規(guī)業(yè)務(wù)提成計(jì)算方式存在的問(wèn)題。造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。差異提成分配上不平衡容易形成好的市場(chǎng)趨之若鶩，差的市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，影響整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的合諧。不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性：業(yè)績(jī)的提成政策，往往容易造成業(yè)務(wù)員把主要精力放到經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、開(kāi)拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)策略。 3。造成業(yè)務(wù)員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷(xiāo)商回款到公司。不利于全面提高業(yè)務(wù)員的綜合素質(zhì)：一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。二、比較科學(xué)的提成計(jì)算方式 采取多指標(biāo)考核的機(jī)制，既考核絕對(duì)完成指標(biāo)，也考核相對(duì)完成指標(biāo)，以消除單一考核回款指標(biāo)而帶來(lái)的種種弊端。 引入指標(biāo)權(quán)重：總提成仍按回款總額的一定比例提取，設(shè)定各個(gè)考核指標(biāo)之間的權(quán)重，把總獎(jiǎng)金額首先在各個(gè)指標(biāo)之間進(jìn)行分配，然后再分配到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。引入計(jì)劃指標(biāo)：不單單考核實(shí)際完成數(shù)，而且要考核計(jì)劃完成數(shù)，客觀上好的市場(chǎng)盡管回款數(shù)額大，但由于計(jì)劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場(chǎng)盡管回款數(shù)額相對(duì)較小，但計(jì)劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場(chǎng)之間不平衡。 （2）各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分別設(shè)定為：；；；；?？偟奶岢蓴?shù)＝5000000 x 5‰＝25000（元） 第2步，將總的提成按照設(shè)定的權(quán)重在各個(gè)指標(biāo)之間進(jìn)行分配。 實(shí)際回款指標(biāo)的提成分配。 回款計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)計(jì)劃完成指標(biāo)的提成分配。但權(quán)重的調(diào)整不宜頻繁，應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，避免業(yè)務(wù)人員無(wú)所適從。企業(yè)員工的薪酬管理問(wèn)題，不只是員工錢(qián)拿得多少的問(wèn)題。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系、勞動(dòng)法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬水平一般來(lái)說(shuō)應(yīng)高于市場(chǎng)平均薪酬水平，而實(shí)施最低成本戰(zhàn)略公司的薪酬水平一般來(lái)說(shuō)應(yīng)低于市場(chǎng)薪酬平均水平；如果工資水平太低，企業(yè)就招聘不到優(yōu)秀的人才；如果薪酬體系基本上是建立在行政職務(wù)的基礎(chǔ)上，這樣導(dǎo)致沒(méi)有行政職務(wù)就解決不了關(guān)鍵員工的待遇問(wèn)題，而這樣不利于保留那些對(duì)公司至關(guān)重要的人才；如果企業(yè)沒(méi)有建立合理清晰的促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)發(fā)再多的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)工資，都會(huì)是白花錢(qián)。吸引，保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo) B。為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序 D。二。薪酬計(jì)劃；2。薪酬制度（、b. 工資支付形式、） ； 4。企業(yè)日常的全面薪酬管理； 6。全面薪酬管理模式的設(shè)計(jì) 一個(gè)合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實(shí)需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。形成規(guī)范有效的約束和激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)薪資的調(diào)整也必須配合社會(huì)的生活成本，調(diào)薪幅度要根據(jù)物價(jià)指數(shù)來(lái)確定；針對(duì)工資鋼性，為降低企業(yè)的工資支出成本，設(shè)計(jì)為工資總額與效益掛鉤并有一定彈性，工資浮動(dòng)部分按工作績(jī)效來(lái)算，主要由企業(yè)的增長(zhǎng)率、產(chǎn)品銷(xiāo)售情況和所占市場(chǎng)的份額的增減決定。 一個(gè)明確公平的獎(jiǎng)金分配方式，是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)的最佳途徑。3。 員工的需要是多層次的，尤其在我國(guó)目前勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的情況下，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者重新考慮現(xiàn)有的管理方式，不要仍以為今天的員工只要提高工資就可以達(dá)到激勵(lì)的效果。因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該正視非物質(zhì)報(bào)酬之外的精神薪資并給予更多的關(guān)注，切實(shí)把人力資源作為企業(yè)第一資源，向管理要效益。改變傳統(tǒng)單一的模式，實(shí)施彈性福利計(jì)劃 隨著員工需求將愈多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門(mén)就要提供多樣化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，以最終實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵(lì)功能。理想的薪資管理體系模式 1。更注重外部的競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)部的公正 3。更注重對(duì)業(yè)績(jī)、生產(chǎn)率和能力的獎(jiǎng)勵(lì) 5。組織的戰(zhàn)略方向、文化、價(jià)值觀被公司的員工充分理解和接受； B。公司整體薪酬福利構(gòu)成（固定工資、浮動(dòng)獎(jiǎng)金及福利之間的比例）必須是合理的； D。公司內(nèi)不同部門(mén)、不同職位之間具內(nèi)部的平衡性和協(xié)調(diào)性；同一崗位的工資因人　 F。薪酬的整體方案是具彈性的，是公司的成本可承受的； H。薪資的溝通。多付一點(diǎn)點(diǎn)（注：對(duì)方過(guò)高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬(wàn)不能隨便“殺價(jià)”，否則會(huì)讓對(duì)方有“被斬”的感覺(jué)） 。薪酬要透明，不要模糊（注：給員工公正的感覺(jué)）。不要太在意平衡（注：薪酬橫向之間的平衡是動(dòng)態(tài)的，即不要僵硬死板地追求平衡，否則只能是死路一條）。不該給的不要給（注：人的胃口只會(huì)越吊越高，給了再拿走可能比不給還壞，因此不該給的堅(jiān)決不能給）。E。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。多獎(jiǎng)勵(lì)少加薪（注：符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力行情還是要滿足的，只是薪酬不宜太過(guò)份超越）G?？茖W(xué)化薪酬支付管理 （支付管理設(shè)計(jì)關(guān)鍵把握住五條）： A． 改變?cè)瓉?lái)現(xiàn)金流為工資計(jì)劃信息流，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢(qián)的工資都能充分發(fā)揮它的效用。 C．從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度，建立約束機(jī)制，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作。 （2） 一般人員的工資由人事部門(mén)審核，通過(guò)銀行直接支付。 A． 加強(qiáng)模糊制，有利于員工心理平衡，有利于克服外界干擾，有利于合理拉開(kāi)分配差距。