【正文】 說明書，不對職位和工作說明書進(jìn)行對照分析，就難以對初步薪酬進(jìn)行有效定位。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同、或職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。B．職位工資由職位等級決定，它是員工工資高低的主要決定因素。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。根據(jù)職位工資的中點設(shè)置上下的工資變化區(qū)間，用來體現(xiàn)技能工資的差異，這增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。在此基礎(chǔ)上，公司提出了全面整合薪資體系，以市場中值為基準(zhǔn)，建立一個以崗位職級工資為基礎(chǔ)、崗位績效考核為依據(jù)的綜合薪資體系，推出了一套基于職位評估且具有市場競爭力的標(biāo)準(zhǔn)薪資系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)的實際情況和承受力，確立了以同類企業(yè)市場薪資的中位線偏上為標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計了一定幅度的薪資起點線。由“等、檔和級”組成。與之相對應(yīng)的分別是公司高級管理層，部門經(jīng)理，部門主管，專業(yè)人員，一般職員，普通技工。 （2）檔：在每一“等”中又分為A、B、C。 （3）級：在每一“檔”中再分成“6級”。其中，公司對營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。我們認(rèn)為，新的薪資體系非常重視和強調(diào)員工的績效表現(xiàn)，這也是與原有薪資構(gòu)成區(qū)別最大的一點。只要職級確定，薪點確定，每個員工每年的可預(yù)見性收入是十分公開、透明的。 績效薪酬是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。工作的職責(zé)：依據(jù)承擔(dān)組織整體職責(zé)大小之和知識和技能差別。2。3。不同的工作對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。工作環(huán)境：工作的物理環(huán)境和心理環(huán)境會影響活勞動的實際支出狀況，也需要度量。是先進(jìn)的評估考核工具。這些先進(jìn)的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻(xiàn)，并且在市場上也具有一定的競爭力。是向下看兩級的管理制度。“僅僅靠一些標(biāo)準(zhǔn)和政策是做不好人力資源工作的，同樣，公平的問題也不是僅僅憑著制度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。B。它們相互補充，缺一不可。薪酬構(gòu)成核心要素 1。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級的確定，又是最為關(guān)鍵的。年資：以工作年限為依據(jù)，為激勵和加強員工對公司長久持續(xù)性貢獻(xiàn)。依此確定為付薪對象經(jīng)常是淘汰了“追求高效率者”，留下了“混日子”的“精英”?？冃И劷鹋c效益獎金的合理設(shè)置可以使員工個人收入、工作表現(xiàn)以及公司效益三者緊密相聯(lián)，激發(fā)員工的工作熱情和積極性。具有明確的針對性和短期刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作.平均薪資水平:工資成本負(fù)擔(dān)中。低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機.企業(yè)應(yīng)具有怎樣的薪資水平才算合理？ 根據(jù)具體規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)在哪個變化期等具體狀況而定。人工成本的管理的意義 為企業(yè)人力資源管理的各項活動的經(jīng)濟效益評價，提供了量化的管理方法。而在生產(chǎn)成本中，人工成本又具有特殊重要的地位: A。人工成本的高低直接關(guān)系著企業(yè)利潤的高低，人工成本是勞動者創(chuàng)造的新增價值重 要組成部分即新增價值（附加價值）=V+m，V是人工成本，M是利潤，M=新增價值V 在新增價值不變前提下，人工成本的高低是影響利潤高低的決定性因素?！叭咭坏汀保ǜ咝省⒏咝б?、高工資、低成本）的有效途徑在激烈的市場競爭中，企業(yè)的高效率和低成本是實現(xiàn)高效益和高工資的必要保證。,加強管理。通過對本單位人工成本當(dāng)年與往年水平（或若干年的平均水平,或歷史最高、最低水平）的對比，可以發(fā)現(xiàn)人工成本是增加了還是減少了，增加或減少的原因是國家宏觀政策的變化還是自己管理中的不足。通過對人工成本各構(gòu)成部分的數(shù)量及其在人工成本總量中所占比重橫向和縱向?qū)Ρ瓤梢悦鞔_人工成本的投資方向及其各部分的比例是否合理，以及各部分的發(fā)展趨勢及其增加的合理性。 C。人工成本的指標(biāo)： 勞動分配率指標(biāo)=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財務(wù)費用+租金+稅收+折舊） 勞動分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。勞動分配率指標(biāo)是衡量企業(yè)人工成本支付能力的重要尺度之一，反映了勞動力和資本參與分配企業(yè)增加值的比例關(guān)系，而勞動分配率+資本分配率=100%。 勞動分配率的合理模式是：作為分子的人工成本，其人均人工成本高于勞動力市場的一般水平；而作為分母的增加值，其平均增加值也高于同行業(yè)企業(yè)的一般水平；最后計算出來的勞動分配率要低于一般水平。企業(yè)報告期的分配率與上期比有所降低，與同行業(yè)其他公司的分配率相當(dāng)，即可視為合理適當(dāng)?shù)姆峙渎?。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關(guān)系。 =人工成本總量/在崗平均人數(shù)（1）企業(yè)員工實際收入的水平；（2）企業(yè)聘用一名員工的大致需要的投入是多少，及需要支出的平均人工成本費用水平；（3）企業(yè)在勞動力市場上的競爭力水平。 =一定時期內(nèi)企業(yè)利潤總額/同期企業(yè)人工成本總額這個指標(biāo)反映了企業(yè)員工收入與效益的關(guān)系。 =工資總額/人工成本總額 人工成本工資含量是人工成本結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，它說明工資成本占人工成本的比例。企業(yè)人事費用率和勞動分配率小于或等于競爭對手。?人力成本預(yù)算的方法1。銷售額=A% B 依企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“人力成本”預(yù)算。損益臨界推算法A 由財務(wù)部計算出公司損益臨界點=固定成本247。銷售額；臨界利益=銷售額變動成本B 統(tǒng)計出在臨界點時的人力成本C 人力成本率=臨界點的人力成本247。勞動分配率推算法 勞動分配率=人力成本247。(銷售額附加值)； 人力成本率=附加價值率勞動分配率=人力成本247。特殊人員的薪酬模型：協(xié)議工資或者談判工資制； “高薪打包制”四。 影響個人定薪的因素 A。人才市場的供求關(guān)系； C。對方求職心態(tài)； 2 定薪注意事項 A．工作職等和個人職等薪資必須如實給予； B．績效薪資等級應(yīng)定中偏低的水平，留有員工發(fā)展余地和減少錯誤定薪的風(fēng)險； C．不要給員工造成消極心態(tài)； D．避免對其他同級人員制造不公平；二。員工生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路； 2。新員工實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。但是它會使員失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：差距過大：差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。差距過?。翰町愡^小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)和三線晉升渠道 所謂啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)即重視兩頭，把握中間。這種薪資結(jié)構(gòu)比較符合公司當(dāng)時的發(fā)展情況，薪酬如何向20%的核心人員傾斜。同時兼顧管理，保證整體發(fā)展方向正確，細(xì)節(jié)管理不予深究。 所謂三線晉升渠道是指員工要以選擇市場、研發(fā)和管理三線發(fā)展，表現(xiàn)在薪資結(jié)構(gòu)上即為一線工資、二線工資和三線工資。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。由于實行年薪制，平時薪資發(fā)放為月平均的65%至90%，按照責(zé)任的大小發(fā)放比例不一。崗級劃分雖然缺乏細(xì)致的崗位分析工作，但大體上反映了公司實際情況。 ，即上級考評、同級考評、下級考評等多方位評估，中高級以述職方式為主，普通員工以考核表形式為主。 為了激勵市場營銷人員，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實行低薪加提成的制度（詳見《營銷系統(tǒng)管理考核制度》）。 E．建立工資正常增長機制 （1）．崗位基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)和職能工資標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)經(jīng)濟效益、企業(yè)所在地物價指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)及勞動力市場價位等情況，適時調(diào)整。 （3）。 （4）．考試考核晉級。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級，鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動技能；不合格的，要降級或轉(zhuǎn)崗。：不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映了崗位責(zé)任和個 人能力的大小，也就是工資差別合理。1．一種是橫向比較，即部門之間比較。其差距應(yīng)為多少，應(yīng)從市場水平、工作范圍以及工作責(zé)任三方面仔細(xì)評定。相鄰上下級之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應(yīng)仔細(xì)評定的。根據(jù)崗位責(zé)任以及個人完成工作的能力進(jìn)行評估，差距一般不宜過大。 1。共進(jìn)晚餐； 4。傾聽建議； 6。當(dāng)好紅娘； 8。門戶開放；薪酬設(shè)計的目標(biāo)： 勞有所獲，多勞多得 從公司角度： A。特別是防止高級人才的流動 C。短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才 E。薪酬涉及到每位員工的切身利益，急意引起員工的不滿和不公平感。短期激勵：滿足自己生存的需要；B。薪酬管理活動是與其他管理活動一致的，薪酬管理活動要加強而不是要抵消其他管理活動的作用。 1。薪酬管理根據(jù)實際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。合理的薪金、福利起到以下作用 ： 1．能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。 3．可以調(diào)動員工的內(nèi)在積極性。 5．可以有效地降低管理上的難度。 2．直接與間接相結(jié)合的原則（直接：工資、津貼、獎勵等；間接：住房、班車、休假、福利等）。 4． 整體與部門、部門與個人相結(jié)合原則（按效益計算到整體 ，按效率考核到部門，按 效果兌現(xiàn)到個人）。 6． 主要與次要相結(jié)合的原則（主指標(biāo)與輔指標(biāo)）。 薪酬設(shè)計原則：； ；；； 1。外部公平；B。個人公平；D。結(jié)果公平； A。當(dāng)員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。當(dāng)員工感覺不公平時，通常會采取一些消極的應(yīng)對措施(如：減低對工作的投入 感和責(zé)任心、不再珍惜這份工作、對企業(yè)的印象變差、尋找低層次的比較對象以 求暫時的心理平衡、辭職等)。員工對薪酬系統(tǒng)不公平性的感受：a．差距不合理不公平：差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。但是自從一個偶然的機會讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。 b．模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。原因是“紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。但較為合理的做法是企業(yè)本身有一個已制定薪酬范圍，而針對應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗、能力等在這個范圍內(nèi)定奪?！《际切匠昱c職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。按崗位付薪，是一個內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件?！　?。薪資結(jié)構(gòu)多元；B。薪酬價值取向。 3。個人能力激勵；B。企業(yè)業(yè)績激勵。 4。薪酬總額控制；B。勞動力價值平衡（勞動力資源過?；蚺渲眠^高，導(dǎo)致企業(yè)薪酬浪費）。5。法律法規(guī)；B。與企業(yè)的組織架構(gòu)對應(yīng)。 具有較強的激勵作用。能提高企業(yè)生產(chǎn)效率或降低生產(chǎn)成本。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考人力資源市場的工資水平。影響企業(yè)薪酬水平的因素有多種。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 薪酬調(diào)查的概念：為設(shè)計合理薪酬制度而對企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行的調(diào)查。薪酬調(diào)查的目的： 建立合理的薪資架構(gòu) ； 維持勞動市場競爭力； 吸引及維持所需人才； 藉市場的薪資給付水準(zhǔn)探討組織的定位所在；薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。 （2）需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？ （3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？。 如何設(shè)計團隊獎勵制度 只有將激勵的重點放在核心員工、關(guān)鍵崗位之上，才能真正構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，激勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工。薪酬設(shè)計的團隊原則分配形式：團隊的奮斗創(chuàng)造企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必