【正文】 性生產(chǎn)關(guān)鍵任務(wù)為條件支付的獎金。實行崗位基礎(chǔ)工資和年功工資包干使用，效益貢獻工資按確定的經(jīng)濟指標提取，上不封頂，下不保底；同時實行效益指標目標否決，鼓勵各職能部門充分發(fā)揮職能作用，為公司生產(chǎn)、發(fā)展和提高經(jīng)濟效益多作貢獻。 （2）提成工資。經(jīng)營者年薪制是根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，以年度為單位，支付核心管理層收入的一種分配形式。 4．獎金形式： 業(yè)績（或獲利）達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等。 3。 B。另外對資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，如果職務(wù)加給沒有一些區(qū)別，也不合理。 薪級主要用于同一薪等的職務(wù)加給之差異化： A。2．職務(wù)加給：是與擔(dān)任的工作有關(guān)。薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容： 薪資=基本薪資+職務(wù)加給+職能薪資+獎金+其它 1。就能夠降低員工的不公平感； 3。 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)點： 1。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項目和比例也不盡相同。如何進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)工資制 結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。在本次調(diào)查中，一種普遍存在的觀點：對“高薪吸引人才、低薪影響熱情”，超過了８０％的被調(diào)查者認為，高薪對于人才的吸引無疑是第一位的，但不是絕對的。 “對于初創(chuàng)業(yè)的員工，高薪是吸引人才的重要砝碼。（以上是為達到改革預(yù)期目標，根據(jù)公司內(nèi)部各單位的實際情況，規(guī)定在“挖人” 這個問題上，我認為：高薪是基礎(chǔ)，在其他條件上平等的前提下，人才一定會為薪水而波動。員工一般不應(yīng)知道同級別或級的薪酬，但是應(yīng)該知道他自己的薪酬和公司的薪酬體系是怎樣制定出來的。D． 程序公平：所謂程序公平就是指薪酬管理的具體操作程序應(yīng)該體現(xiàn)出公平性。C． 個人公平：所謂個人公平就是指員工薪酬的一部分應(yīng)該與公司、部門或個人績效結(jié)合起來，體現(xiàn)績效文化。B． 內(nèi)部公平：所謂內(nèi)部公平就是公司的職位與職位之間的等級必須保持相對公平。C．遵循的“四項原則”是：1）薪酬分配與業(yè)績 、貢獻掛鉤；2）分配向作出貢獻的高知識、高管理、高營銷、高技能人員傾斜；3）效率優(yōu)先，兼顧公平，合理拉開分配差距（上不封頂，下以最低生活保障為限）；4）短期激勵與中長期激勵相結(jié)合改革的原則：經(jīng)濟效益原則；按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則；配套改革原則；總量控制、分級管理原則；公開、公正、公平原則，因此我們即考慮以下四個層面的公平：A． 外部公平：即公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實踐趨勢。成長性與平衡性相結(jié)合。薪酬制度設(shè)計基本設(shè)計思路（注重兩個結(jié)合、三個步驟、四項原則）A．兩個結(jié)合是：1。D。調(diào)整員工的薪資構(gòu)成比例，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻和績效支付勞動報酬的原則；C。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)，增大薪資機制的彈性?！边@是常聽到的口頭禪，話雖樸素，卻道出了薪資效應(yīng)的真諦———打工者需要的是實實在在的“刺激”，無論你將其“粉飾”為“激勵”還是“個人價值體現(xiàn)”，究其本質(zhì)都是貨幣化方式的刺激；而且，要“大排”，不要“青菜”！既然所有的員工都在為吃到“大排”而奮斗，那就勢必出現(xiàn)兩種情形：A．未得到“大排”者正在努力搏取；B已經(jīng)得到者則要爭取更大的“大排”。發(fā)展留人也好，動機留人也好，感情留人也好，薪酬是根本，利用好薪酬這個基本的人力資源管理工具，有效整合各種激勵手段，發(fā)揮好薪酬晴雨表的作用，使之真正成為企業(yè)的法寶。 綜觀多年管理咨詢經(jīng)歷，我認為薪酬才是企業(yè)用人留人的晴雨表。這些主張和討論大多停留在理論的層面，在實際的操作上，少有成功的典范。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾，成為企業(yè)薪酬管理的難點。因此唯有在薪酬設(shè)計上以績效與技能等激勵性要素為基礎(chǔ)，建立工資總額隨企業(yè)效益上下浮動的運行機制，同時改進福利理念，將人事成本做最有價值的應(yīng)用，才能發(fā)揮薪酬應(yīng)有的策略性功能。如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設(shè)計的焦點。一個流行的趨勢是細分報酬的組成成份，另外一個重要趨勢是基于績效的報酬方式多樣化。薪酬管理模式的選擇依據(jù)是它是否可以較為準確地反映員工的實際貢獻，以使工資能更準確地反映員工的績效水平給員工一種公平感覺，提升員工滿意度，促進企業(yè)整體績效的提升。缺點:缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰.無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關(guān)注的側(cè)重點不同，它的最終目的都是盡可能準確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進而促進員工績效的提升，這一點是相同的。優(yōu)點:對員工有激勵性也有安全感；缺點:須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng).3高穩(wěn)定性薪酬模型,特點:基本薪酬所占比例很高，績效薪酬所占比例很低。優(yōu)點:激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系。(薪酬決定形式:工資發(fā)放采用完全的制度決定形式。提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。在確定企業(yè)的報酬總額時。月度實際工資總額總額 =月度標準工資總額+（實際銷售收入―計劃銷售收入）*工資計提比例 工資計提比例：工資計提比例的確定方案一 根據(jù)目前情況計算計提比例。員工收入在與企業(yè)經(jīng)營掛鉤的基礎(chǔ)上保持一定的穩(wěn)定。員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險； C。四．工資總額確定原則 A。人才理念：德為先；重悟性；專業(yè)精；韌性強。經(jīng)營理念：理性，效益，以市場為導(dǎo)向，合作雙贏，一切服務(wù)于客戶、精益求精，追求卓越管理理念：科學(xué)化，市場化，系統(tǒng)化，以人為本，關(guān)心人、理解人、尊重人、肯定人、欣賞人，激勵自我，挑戰(zhàn)現(xiàn)實，創(chuàng)一流企業(yè)，創(chuàng)一流品牌。資格認證（派任職位前先取得資格）2． 管理職與專業(yè)職并重；4。 3．人事理念如下：高附加價值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。深化薪資改革 激活人力資源1．薪酬設(shè)計及管理是企業(yè)激勵機制的核心，它對調(diào)動員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，是人們最為關(guān)切、敏感的人力資源管理活動。2．企業(yè)的薪酬政策、薪酬制度和薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計得合理，就可以起到吸引、留住、充分激勵一支精干的、富有競爭力的員工隊伍的作用，反之消極的影響，甚至?xí)霈F(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人才流失的嚴重后果。1． 能力主義；2。工作輪調(diào)與管理職任期制3． 高素質(zhì)、高效能、高待遇經(jīng)營方針：平常心態(tài)；了解自我；創(chuàng)造親和；自我發(fā)展。精度管理；人性化機制。人才概念：海納百川，有容乃大，廣開進賢之路，尊重知識，尊重人才，堅持團隊創(chuàng)新，尊重個性發(fā)展，勝任本職工作就是人才、創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才 一個公司先清自己的人事理念與人事政策之后，在各種制度訂定時，即可遵循這個大方向。 工資總額按照銷售收入的一定比例確定； B。企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少； D。標準工資總額的確定 年度標準工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例 月度標準工資總額 = 年度標準工資總額 / 122。 2003年員工月平均工資*2004年標準人數(shù)*12/2004年計劃銷售收 （月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、夜班費)方案二 由財務(wù)部門根據(jù)成本、收益分析，從財務(wù)的角度確定每個企業(yè)的工資計提比例。首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。如何確定合理的薪酬模式薪酬模式與企業(yè)成長階段 1．迅速發(fā)展階段（以投資促發(fā)展 ）員工增多，品牌知名度急劇上升，市場占有率進入競爭者行列，制訂了一系列制度但不完善:(薪酬決定形式:介于工資制度和總經(jīng)理兩者之間 崗位職務(wù)工資制和崗位技能工資制并重 .).(薪酬管理與組合:刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利 ).2正常發(fā)展至成熟階段（保持利潤與保護市場）公司規(guī)模達到顛峰，員工穩(wěn)定，制度完善，市場占有率處于領(lǐng)導(dǎo)者地位 。崗位技能工資制為主、崗位職務(wù)工資制為輔).(薪酬管理與組合:獎勵管理技巧平均的基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼中等的福利水平 )1高彈性薪酬模型,特點:績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低。缺點:員工收入波動較大，員工缺乏安全感及保障.2調(diào)和性薪酬模型,特點:績效薪酬與基本薪酬等各占一定的合理比例。優(yōu)點:員工收入波動較小，員工安全感很強。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人（任職者）的因素，技能工資關(guān)注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關(guān)注的是任職者在崗位上的產(chǎn)出。公司應(yīng)該采用什么樣的報酬形式？　　 對于各種各樣的報酬方式，很難找出一個系統(tǒng)的模式。面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，1。薪酬不應(yīng)該僅僅是企業(yè)為獲得勞務(wù)所支付給員工的成本，更應(yīng)該同時具有誘導(dǎo)員工順從與激勵員工行為的多種功能。因為薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一，2。關(guān)于企業(yè)用人留人方法探討已經(jīng)太多太多，有人主張發(fā)展機會留人，有人主張感情留人，有人主張高薪留人，還有人主張動機激勵留人。對于事業(yè)留人感情留人這樣的論斷，有被調(diào)查對象在調(diào)查中說，人在待遇都沒有滿足的情況下說事業(yè)和感情是不現(xiàn)實的，當(dāng)你的員工覺得自己的工作沒有被認可，沒有被適當(dāng)?shù)墓べY待遇的價值認可的時候，說事業(yè)是牽強的。 正如“得到的取決于付出的”說法曾經(jīng)流行一時一樣，今天的公司正信奉“付出的依賴于得到的”，現(xiàn)在，薪酬不再被看作一種不可避免的成本支出，而是被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。 “東家給我吃青菜，我給他干‘吃青菜的活’；給我吃大排，我就給他干‘吃大排的活’。于是，一個極為現(xiàn)實的話題便擺在企業(yè)經(jīng)營者面前：如何使我的“大排”不比別人小，即如何保持企業(yè)薪資的競爭力？改革思路總方針: “總體設(shè)計，多維兼顧，分步實施，逐步推進”薪資改革的重點：A。B。增設(shè)企業(yè)和員工薪資等級和結(jié)構(gòu)，增大薪資機制的作用彈性。薪酬分配的多樣化與藝術(shù)化。注重前瞻性與可行性相結(jié)合；2。B．“三個步驟”的目標是： 第1步，推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架；第2步，逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜；第3步，實現(xiàn)員工收入多元化。獲取外部公平的方法主要是獲取外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，去判斷公司整體薪酬水平與外部市場相比的整體競爭力如何。獲取內(nèi)部公平的方法是進行職位評估，從該職位對公司的職責(zé)、貢獻、影響和任職資格等方面評估各個職位在公司里的相對價值，從而建立公司內(nèi)部的職位等級體系。獲取個人公平的方法是將員工績效和該員工的薪酬結(jié)合起來，從而保證個人績效越好的 員工的報酬也越高。獲取程序公平的方法是建立合理的薪酬管理和操作制度。改革的條件：生產(chǎn)經(jīng)營正常；完成機構(gòu)改革；按公司崗位歸級標準，重新進行了崗位歸級；建立并實行了科學(xué)合理的考核評價體系，做到量化考核和動態(tài)管理相結(jié)合；實行全員競爭上崗，簽訂崗位合同。我們經(jīng)常聽到許多求職者或跳槽者在尋找新工作時說：“給多少錢并不重要，只要有前途！”但是從許多對求職者或跳槽者所做的調(diào)查來看，似乎薪金又是他們的主要目的。而對于已經(jīng)有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的員工，高薪的作用并沒有我們想像中大”。因為對于大多數(shù)人才來說，首先需要相對富足的收入來解決生活各方面之需，然后才能靜下心來做自己的專業(yè)工作。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基本工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。體現(xiàn)了公司的管理層次； 2。為人事 部門正確處理員工的加薪要求提供了依據(jù)?；拘劫Y：同樣職等，擔(dān)任同樣工作；但不同學(xué)歷，其薪資差異在基本薪資；同樣學(xué)歷，男女生起薪差異；也在的公司發(fā)年終獎金，也用基本薪資計算，除了基本薪資可得到一致的水平，對外可以說得好的，3個月的年終獎金，總是比1個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與基本薪資有什么差異。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對公司職務(wù)的輪調(diào)會有相當(dāng)?shù)膸椭?。同一薪等確有六個薪級，主要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，另外對于久未調(diào)動職務(wù)的人，如果變此喪失調(diào)薪的機會，似乎也有所交代不過去。綜合這些原因，故有薪級的設(shè)計。未取得升等的資格前，可以通過職務(wù)加給薪級往上調(diào)整 。職能薪資：是指根據(jù)員工績效來設(shè)定員工薪酬的薪酬體系。試行總監(jiān)級（含）以上人員年薪制。結(jié)合公司實際，逐步在條件成熟的單位試行核心管理層年薪制，對未試行核心管理層年薪制的總監(jiān)級（高級經(jīng)理）實行崗位貢獻工資制加總經(jīng)理獎勵。在產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、采購等部門實行提成工資。 （3）單項獎。 （4）特殊貢獻獎。 （5）協(xié)議工資。 （6）職能工資。（7）計件工資。C． 薪資結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，對開發(fā)人員、銷售人員還實施按績效考核分配的補充和獎勵性薪資政策。 （2）月績效工資：工作績效及個人工作表現(xiàn)等，經(jīng)綜合評價后每月發(fā)放，約占整個工資的30％。D．在公司新的薪資激勵體系中，我們還有一個很大的特色就是設(shè)立薪資綠色通道。但這些人員須經(jīng)薪資領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定，同時由人力資源部備案，并對這些崗位人員每年進行資格綜合考核認定。b. 營利分享計劃：以達到或超過目標員工提供現(xiàn)金獎勵，基礎(chǔ)是員工團隊的合作績效。 優(yōu)點：鼓勵團隊完成任務(wù)、達成目標 特點：技術(shù)人員的項目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場人員項目獎金可以根據(jù)銷售 額評定；職能部門的項目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項工作完成情況評定。全勤獎 依據(jù)：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤。 名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎。擔(dān)心：年終獎發(fā)過之后，會有員工開遛，又會有多少員工“繼往開來”地與同舟共濟 2。年終獎： 依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金； 優(yōu)點：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益； 特點：可拿出年利潤的10%進行分配，也可以參考員工固定工資進行分配。年終獎公平性 ： 人們的公平感往往來自于對規(guī)則的認同。它是建立企業(yè)分配體系的最基本的方法。二。進行科學(xué)職位評價，劃分薪資職位等級職位是和薪酬是緊密聯(lián)系在一起的，一定的職位就對應(yīng)了相應(yīng)的工作