【正文】 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 18 頁 郭 :我也參與一些日常的工作 ,比如績效考評 ,還有一些員工的關(guān)懷 ,比如生日 ,我也參與這種策劃。就包括我進用友也一樣 ,來以後主要靠自己 ,師父帶徒弟也好 ,幹部給你的那種訓(xùn)練和導(dǎo)引也好 ,都比較少 ,更多的是看你能不能入這一行 ,所以形成這種習(xí)慣 ,或者被這種習(xí)慣所影響。 記 :自己做了人力資源經(jīng)理後有什麼體會 ? 郭 :我個人認爲(wèi)特別深刻的一點在於 ,我原來是做業(yè)務(wù)的 ,我對人力資源的這種需求深藏在心裏 ,我希望人力資源部能幫我解決這些問題 ,比如說人的考評問題 ,人的職業(yè)生涯規(guī)劃問題等等。比如用友這種私企以前從來沒有正規(guī)考察幹部的做法 ,覺得差不多就可以 ,如果別人比他稍弱一點 ,幹部那就是他吧 !現(xiàn)在我們逐漸開始在任命幹部 ,提拔幹部時 ,用考察的概念了 ,這些都是做人力資源以後慢慢的一種感覺。三、能夠控制自己 ,情感的變化不要過於激烈 ,可能是因爲(wèi)有員工跟你交談 ,更多的是把你定位成公司政策的 代言人 ,希望你能夠爲(wèi)他來化解一些情緒 ,而不是把你的情緒給他 ,所以有時候常常會壓抑自己。這也可以說算用友培養(yǎng)人的 一個辦法。畢業(yè)後在財政學(xué)校當(dāng)了 6 年老師 ,在用友幹了 8 年。我們公司那時候有一個人事部 ,沒有人力資源部 ,1997 年才成立人力資源部 ,也就是 1997年人力資源這個概念才被大家認可 ,被提到一個高度。郭延生更多的精力是在做企管工作 ,企管就是包括企業(yè)的計劃、預(yù)算、組織、職責(zé)、編制等內(nèi)容。但是用友很快適應(yīng)和穩(wěn)固了這種流失 ,20xx 上半年公司招進 80 人。 今年我們公司總體來講流失率不是很高 ,大概是 15%弱一點 ,許多人力經(jīng)理覺得很驚訝 ,覺得軟體企業(yè)這樣低的員工流失率是不正常的。從目前的業(yè)務(wù)角度看 ,微軟和用友不是競爭關(guān)係 , 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 18 頁 但是從整個軟體產(chǎn)業(yè)的範(fàn)圍來說 ,微軟和用友可能會成爲(wèi)長遠對手。 從人事到人力資源 用友、微軟和 . 用友 的人力資源體系是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成的。 1998 年 4 月 ,發(fā)佈用友新一代財務(wù)企業(yè)管理軟體體系 。 1989 年研發(fā)中國第一表 (UFO)。公司共有員工 1200 多名 ,北京本部專職軟體發(fā)展人員 300 名。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 18 頁 學(xué)習(xí)人力資源 用友用人案例 成爲(wèi)中國最有價值的企業(yè)。 1999年軟體銷售總額達 億元人民幣 ,成爲(wèi)中國本土最大的獨立軟體廠商。 1990 年財務(wù)軟體率先通過財政部評審 。 同年推出 B/S(瀏覽 /伺服器 )版財務(wù)軟體 。同時用友借鑒過一些企業(yè)的某個側(cè)面 ,例如聯(lián)想、華爲(wèi)、海爾 ,也請麥肯錫管理顧問公司做過短期諮詢 ,但是無法全盤學(xué)習(xí)別人。 用友目前到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段 ,真正的對手可能不完全是財務(wù)軟體廠商 ,而是 ERP 軟體商 ,ASP 軟體企業(yè) ,例如 SAP、 Oracle都是競爭對手。 按照矽穀的員工流失率來看 ,平均在 20%以上 ,軟體企業(yè)流失人才更加嚴(yán)重。 人力資源部編制 用友北京總部現(xiàn)在有 470 多名員工 ,人力資源部有 4 人來負責(zé)這 470 多人的人力資源工作。 1997年是用友開始從人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的起始年。 記 :1997年爲(wèi)什麼要提出人力資源 的概念 ? 郭 :1997年不是說我們要提出這個概念 ,自從國外把人力資源這個概念引入國內(nèi) ,國內(nèi)當(dāng)時各種媒體就炒得比較熱 ,各個企業(yè)也都認識到了人事工作的變化 ,人已經(jīng)不再是一種傳統(tǒng)人的概念了 ,他已經(jīng)變成一種資源了。 1992年來到用友 ,第一個工作是在開發(fā)中心做産品測試 ,然後做産品需求、質(zhì)量管理 ,接著做同行資訊 ,然後開始做培訓(xùn)部經(jīng)理 ,然後是做技術(shù)支援部經(jīng)理 ,教育合作經(jīng)理 ,培訓(xùn)中心總經(jīng)理 ,支援中心總經(jīng)理 ,財務(wù)軟體公司副總經(jīng)理 ,幾乎是每年都在變化?，F(xiàn)在幾乎所有人都發(fā)生過變化。 記 :這樣久而久之 ,這種壓抑會不會也是職業(yè)上的一種不愉快的事情 ? 郭 :我倒沒有這麼想 ,它也是一種修行自己的方法 ,人總是要理性化的。因爲(wèi)你沒有考察的話 ,就會造成你憑感覺提升 ,造成很大的不平衡 ,不公正的因素會多一些。我認爲(wèi)人力資源部需要幫我做這些。那個新員工來了以後 ,我也是採用這種方法 ,很少告訴他應(yīng)該怎樣去做。大的事情 ,大的方向還是參與多一些 ,從 1997 年公司成立人 力資源部開始後慢慢形成的一些東西 ,比如制度修訂 ,我肯定是要參與的。但是對人的重視有時很難體現(xiàn) ,不完全像銷售收入 ,我們重視一下 ,銷售收入就實現(xiàn)了 ,人力資源工作有時候是不好量化的 ,你再重視 ,有時候如果方法不得當(dāng) ,往往適得其反 ,本來是件好事 ,也有變成壞事的可能 ,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麼疑問 ,絕對重視 ,但是可能也還有很多不到位的地方 ,我個人是這種感覺。人力資源部只參加集體面談。 集體面試 用友所謂的集體面試 ,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應(yīng)聘人員進行的面試。如果面談成功 ,然後確定試用的時間。因爲(wèi)如果你連態(tài)度都不積極的話 ,怎麼有可能做好呢 ?用友用人的第三個素質(zhì)是與人相處、溝通、團隊精神。 郭 :對 ,個人英雄主義思維比較深入。用友人力資源經(jīng)理郭延生覺得 ,文化一定要考慮 ,但是絕對不可能考慮很深 ,不可能作爲(wèi)決定性因素 ,因爲(wèi)人在招聘的時候往往憑一種感覺 ,這種感覺有時候可能就是 來自于文化的感覺 ,感覺你說不清楚。另一個方面 ,用友發(fā)現(xiàn) ,對於現(xiàn)有的程式師來說 ,對他們進行知識結(jié)構(gòu) 和現(xiàn)代軟體工程素質(zhì)培養(yǎng)比較困難 ,很難給老程式師做全面的改變 ,基礎(chǔ)性的一些東西很難給他突破 ,而大學(xué)生相對來講要容易 ,因爲(wèi)現(xiàn)在大學(xué)軟體教學(xué)層次提高了 ,軟體研究生、博士生多起來 ,基礎(chǔ)的東西比較紮實。 招聘廣告網(wǎng)站爲(wèi)王 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 18 頁 除了中高層和專家級人才通過獵頭公司來找 ,用友大部分人才通過打招聘廣告 ,參加招聘會 ,或在招聘網(wǎng)站上做廣告。後來用友把招聘廣告轉(zhuǎn)向網(wǎng)路招聘站點。 郭延生覺得 IT 類人才在網(wǎng)上招聘可能會逐漸替代紙媒體和招聘會。 軟體人才需要彈性 對於軟體發(fā)展人員 ,用友從目前的坐班制 ,逐漸開始推行彈性工作制 ,主要是針對軟體人員特殊化工作狀態(tài)的一個適應(yīng)辦法 ,用友正在研究這種彈性工作制 ,估計年內(nèi)或明年初開始全面推行。他的系統(tǒng)分析、模組設(shè)計就是一個很規(guī)範(fàn)的程式 師的方式 ,那你覺得這樣的兩類人才 ,哪一類是軟體企業(yè)所需要的 ? 郭延生 :這個問題以我個人的真實想法來說 ,我更傾向於後一種 ,即你剛才談到的比較規(guī)範(fàn)的那種。 記者 :前 面那些人起到一個攻堅的作用。任務(wù)實現(xiàn)以後 ,給員工一個認可 ,包括他們的職業(yè)生涯規(guī)劃 ,可能還要有一個長遠的發(fā)展的設(shè)想。但是從現(xiàn)實的角度來說 ,一個軟體人員終其一生寫程式是不可能的。往高層次的方向發(fā)展 ,就是掌握整個應(yīng)用模型如何設(shè)計 ,技術(shù)方案怎麼實現(xiàn) ,成爲(wèi)軟體技術(shù)專家。程式師感覺最好的時期就那麼幾年 ,程式師也成了吃青春飯 ,這是中國軟體產(chǎn)業(yè)沒有形成規(guī)模和格局 ,在軟體人才中的 心理投影 ,也是中國程式師的悲哀。哪塊最薄弱 ?對中國目前的情況來看 ,最薄弱的是軟體設(shè)計 ,我們常說一個産品的質(zhì)量 ,我認爲(wèi)質(zhì)量不是做出來的是設(shè)計出來的。中國的程式師在美國都占很核心的角色。微軟一個 Windows 20xx 用了 500 多人 ,如果半年就要升級一次的話 ,對速度的要求非常高。微軟也有遺憾 ,補丁也補不了的遺憾。薪資結(jié)構(gòu)是年薪加上 0～ 3 個月的獎曆。 用友薪資總共是 16 級 ,每級還有三檔 ,一共是 48檔。 一年論英雄 用友的這種薪酬體系的缺陷是平時沒有什麼物質(zhì)激勵的東西。用友覺得採取年薪制的好處就是以一個相對長的周期來考察員工的業(yè)績 ,一年結(jié)束以後 ,用員工一年的業(yè)績來衡量你是應(yīng)該升級還是降級 ,獎金的核級工作 ,不是以一個月來論英雄 ,而是以相對長的周期論英雄 ,這是年薪制的優(yōu)點。一般考核時間是在年底的 12 月份進行 ,因爲(wèi)前期工作做得比較充分 ,周期也比較短 ,大概半個月左右就能夠結(jié)束考評。 調(diào)整薪酬的依據(jù) 用友每年調(diào)薪的依據(jù) ,大的方向是看企業(yè)成長的可能性 ,成長的速度有多快 。 用友在薪酬方面的競爭對手主要是網(wǎng)路公司和外企 ,還有個人發(fā)展的願望。 經(jīng)過幾年的認識 ,用友人對待空降部隊已經(jīng)平和了。比如微軟 ,股票從一百多美金 ,一下跌到幾十美金 ,那種貶值率是極快的 ,對人的心理衝擊也是挺大的 ,所以我老覺得那東西 ,沒兌現(xiàn)之前都是空中樓閣 ,所以我覺得讓員工感覺最實在的仍然是所見即所得。考核的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)都是由人力資源部來定。述職時 ,經(jīng)理到前臺在十分鐘內(nèi)做個簡單介紹 ,然後等在場的很多人提問題 ,被考評的經(jīng)理回答。經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)理也有考評 ,經(jīng)理接受領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)詢。 記者 :有一些企業(yè)考評有加權(quán)的概念 ,經(jīng)理考評員工 ,他的加權(quán)可能有 60%,還有 40%是員工自己對自己的考評、同事對你的評價、你的介面部門對你的評價 ,這樣會降低考核失誤。 記者 :從更理論的層次上去說 ,對一個事物或?qū)σ粋€人的評價本身就是存在很多角度。首先 我認爲(wèi)人本身沒有完人 ,所以 ,想做到完全客觀是不可能的。但是他可以用一種大家 公認公正的方法 ,讓他盡可能把不公正性減到最低程度 ,這個我覺得還是可以努力的。年初網(wǎng)路公司一波挖人潮 ,給許多公司帶來人力資源的壓力。員工去外企 ,更多的是希望從嚴(yán)密的管理中獲得學(xué)習(xí)的機會。 因爲(wèi)企業(yè)畢竟需要發(fā)展才能達到一定水平。用友管理者一般不辭人 ,其中有一個公司政策導(dǎo)向的問題。 用友可能是少有的中國企業(yè)中員工辭職走了還讓他回來的私企。 記者 :用友早上八點半上班 ,原來的考勤是打卡 ,後來是刷卡 ,現(xiàn)在改成指紋了。 如何走出黎明前的黑暗 現(xiàn)在對軟體人才有許多不利的地方。 但是這只是黎明前的黑暗?，F(xiàn)在對軟體產(chǎn)業(yè)來說 ,是一個大放異彩的時代 ,不是作業(yè)系統(tǒng)時代、字處理器時代的獨木橋式競爭。美國的企業(yè)軟體做 得非常好 ,日本的遊戲軟體有些市場 ,印度就只做軟體加工業(yè)。東大阿爾派是一個很有特點的軟體企業(yè) ,它既做國內(nèi)市場 ,又做國際加工軟體 ,這條道路值得大家去研究。在用友的管理者素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)裏 ,大概要考慮四大方面的素質(zhì) :一是知識 背景 。職業(yè)素養(yǎng)主要指員工的個人行爲(wèi)規(guī)範(fàn) ,例如對人的態(tài)度 ,團隊意識 ,特別是爲(wèi)人做事的品德。從 1997 年 ,用友就開始提倡幹部能上能下。用友就劃分了五大序列的發(fā)展線路 ,比如說産品開發(fā)序列、知識服務(wù)序列、市場營銷序列、專業(yè)管理序列、輔助業(yè)務(wù)序列 ,五大序列最高待遇都能上到副總經(jīng)理 ,他們的空間都比較大 ,如果加上管人經(jīng)理的話 ,是 6條線。比如說員工現(xiàn)在的級別是工 2,如果員工想做到工 1,應(yīng)該具備什麼樣的技能 ,有什麼樣的業(yè)績才能做到工 1,在這本標(biāo)準(zhǔn)書裏寫著 ,如果員工做到這個程度了 ,你就可以申請。 王文京和他的左右 用友有總裁信箱 ,員工可以 給總裁寫信 ,也可以給王文京發(fā) 。管理人員裏最高級別郭新平 ,下面是高級經(jīng)理 ,幾個副總 ,副總組成核心團隊。體 ,身體比較好。 管理者難找 軟體企業(yè)能提升一個部門經(jīng)理不容易 ,往往是有了位子 ,經(jīng)理難找。 培訓(xùn) 幹部培訓(xùn)營 1997 年以前 ,用友還沒有現(xiàn)代人力資源管理的概念 ,連郭延生 (用友人力資源