【正文】 情的完成。例如有的事很重要，但是未來 3年都不需要考慮，未來 5年可能都不會實施，這樣的事暫時不要做，也不需要排列計劃，等到事情變成一種重且急的狀態(tài)時再去做也不遲。 【案例】 例行工作中沒有“非他不可”的人 企業(yè)中有很多日常需要完成的例行工作，但這些工作都是有標準的。 【案例】 買飛機票 對于企業(yè)而言，買一張飛機票是小事，但如果沒有按期買到，很可能第二天的一個重要論壇或者交易會就不能參加，可能影響整個企業(yè)的前途。 重且急的工作應該 優(yōu)先考慮，但這類工作通常只占所有工作的 5%。如果做好工作安排，讓工作時間均衡，其實不加班也能做好事情，而且效率會更高。 ④ 做好工作安排，消除不均衡損失 在工作中有時會出現(xiàn)這種情況，因為工作安排不恰當而導致有些人在正常工作時間內(nèi)沒事情可做，反而在非工作時間需要加班，這叫工作不均衡。但這往往是借口，對此可以用時間管理的方法去解決。 “大家一起來工作”是沒有問題的，但是責任要由工作計劃的主持人來承擔。 這種分工協(xié)作中的不協(xié)調(diào)當然是個問題，但管理者若要求其他各單位配合，就要先符合兩個要件： ? 管理者要向各單位提出跟你配合的要求； ? 當其他單位提出要求你配合的時候，你也理當配合。如果一個領班制定的是廠長的計劃，他當然沒辦法執(zhí)行。比如下面這幾種： 有的管理者認為，自己的職位低、權力小，根本無法執(zhí)行領導的工作計劃。 執(zhí)行無力與無效透析（上） 制定好工作計劃后，就要執(zhí)行這個計劃?！闭f的就是這個道理。其實，很多看似不可能做到的事情，只要肯用心去想辦法，都能夠找到達成目標的方法。 只要在可控制的范圍內(nèi)，就一定有辦法去合理計劃，不論是有形的還是無形的，內(nèi)在的還是外在的，只要它的變 化范圍不超出我們理解的范圍，就都是可以控制的。 但這并不是說，這些意外的變化就無法克服。一個好的主管，會留心相關的數(shù)據(jù)，并能夠根據(jù)這些數(shù)據(jù)，參考未來的變化，制定出一個相對準確的工作計劃。就這點而言，人們都有未卜先知的能力，而且能夠八九不離十。杜魯克曾說：工作一定要制定工作計劃，但是沒有一件工作可以完全照 計劃去做。 這里的“事”需要做一個狹義的理解，“事”在更多情況下，特指的是公司的政策和標準等，如薪資獎懲、績效考核、政令發(fā)布、標準推行等等。 現(xiàn)場管理的范圍 管理的范圍包括物、地、時、事、人這五個范疇。 ? 維持目標 一旦達到目標，就要想辦法維持住，不讓這個成果輕易又失去。 對于老板而言，需要的是經(jīng)驗豐富的員工，而年資對老板一點價值都沒有。又因為這個企業(yè)每年每天固定加班 4 小時，所以換算成年資等于 19 年。沒有毅力的原因在于這些人的信心不夠堅定，信心來自于實力；實力來自于經(jīng)驗的積累；經(jīng)驗的積累來自于認真投入工作，反復歷練和不斷的挑戰(zhàn)。 ? 個案和通案 ① 個案是針對少數(shù)人的，個案應該個別處理； ② 通案則是與所有人都有關的，應該設立制度來處理。 分層別類包括： ? 正常的事和異常的事 通常一個主管要管異常的事，而那些正常的事，就應該讓它標準化 ，讓執(zhí)行者直接依標準執(zhí)行就行了。該集團總裁命令這些人討論是不是另外聘請一個生產(chǎn)顧問，這些人認為，他們現(xiàn)在做得還可以，暫時不需要顧問。這是經(jīng)理不稱職的表現(xiàn)，但毋庸置疑的是，這種管理失控的現(xiàn)象是普遍的。而主管的責任就是依靠管理的力量，整合這些普通人，通過分工合作、分層負責、適才適任，讓他們發(fā)揮出最大的力量。管理者不能為所欲為，不能為了個人私利，去違反企業(yè)或其他部門的利益，更不能違反法律。杜魯克認為，管理就是透過眾人把事情做好。 ? “現(xiàn)”指的是現(xiàn)場，即上述三個現(xiàn)場； ? “直”是當機立斷，直接果斷地下對策。事實上，一切有投入、產(chǎn)出的工作，都可以叫做生產(chǎn)，像金融業(yè)、物流業(yè)、交通，或者一般的政府機構，都有某種有形的或無形的產(chǎn)出。生產(chǎn)效率的改善，有賴于優(yōu)質(zhì)管理，而優(yōu)質(zhì)管理用簡單的一句話來說，就是有競爭優(yōu)勢的管理。 合并在一起的意思就是，遇到問題時，反復不斷地到現(xiàn)場察看，根據(jù)結果，直接果斷地給出相應的對策。這句話講得非常簡單，但是將這句話解釋透徹之后就會發(fā)現(xiàn)，所有的管理精神就蘊含其中。 “透過”代表一個非常重要的概念，即管理者必須是整個團隊里的一分子，而不是一個單打獨斗的單兵。 3.“把 ”的控制：狀況了解、進度掌控、變化處理、預防對策 “把”就是控制。 對公司的生產(chǎn)管理實現(xiàn)“充分掌控”，就需要對自己主管范圍內(nèi)的情況，做到狀況了解，隨時掌握進度，針對變化及時處理，并提出預防對策?？偛玫呐e動出人意料，他向所有人深深一鞠躬，說：“各位董事長 、總經(jīng)理，如果你們已經(jīng)止于至善，沒有改善空間了，公司將不再聘請你們。 ? 偶爾發(fā)生的事和經(jīng)常發(fā)生的事 偶爾發(fā)生的事情，可能一年就發(fā)生一兩次，以后會不會發(fā)生也不知道。 同理，根據(jù)相同的分層概念，還可以根據(jù)“事情”的輕重緩急、有所為有所不為等進行相應的分類。通過不斷挑戰(zhàn)困難，能夠做好別人不肯做、做不好的工作，這就是具備了堅 強的行動力和執(zhí)行力。 但關鍵是，年資并不等于經(jīng)驗。 所以說“做”就是行動，沒有行動不會有任何管理效果；同時要貫徹、堅持，做出結果來，達到設定的目標才叫“做”。比如一個業(yè)務員，上個月銷售業(yè)績沖上去了，這個月掉下來了；一個導購員，上個 月拿了第一名，這個月掉到最后一名；一個生產(chǎn)主管，上個月把所有的交期都準時完成了，這個月卻是一再落后，這些例子都是目標沒有維持。 物指的是對企業(yè)中具體物件的管理，如資產(chǎn)、機具、物品、檔案等等。 人即人員的管理，比如士氣、向心力、效率和溝通交流。 工作計劃非常重要，但一個真正的計劃則是用來參考、應變和調(diào)整用的，應用者需要參考計劃，針對實際的變化調(diào)整出最佳方案，再來行動。比如，一個小學生在沒有 特殊情況下，知道星期一要上課，這就是最簡單的“未卜先知”。 因此說，所謂未來，其實都在一定的趨勢上。 如果一個主管能夠想到以上那么多的“萬一”，他就能事前防范，預先做好準備。 【案例】 北京的雪 北京會下雪，但雪能下到多大？有沒有可能大雪會把門都擋住了？依據(jù)以往的經(jīng)驗，這種可能性微乎其微，可以不予考慮。概括起來就是“法由心生”。 管理者的思慮是有限的，很多情況下不可能把所有的情況都設想到。 前面談到，計劃的目的是參考、應變、調(diào)整。這是一個很大的誤區(qū)。所以說，如果工作計劃不超出自己的崗位職責，作為管理者就有足 夠的權力去執(zhí)行這個計劃，而不會超出權限。 倘若其他單位 并未接到管理者要求配合的要求，或者在其他單位要求配合的時候該管理者予以拒絕，則這種“其他單位不配合”的理由就完全是一個借口。計劃主持人對公司、對企業(yè)負有完全、唯一的責任，而其他人只對這個計劃主持人負責。 ? 一個好的時間管理應該做到五件事 ① 把所有的工作分門別類，按照輕重緩急的優(yōu)先順序進行排列 ② 消除不必要的工作 ③ 例行工作標準化 管理者可以把一些已經(jīng)常態(tài)的、規(guī)范的、有標準的工作進行標準化。工作不均衡的損失可以通過較好的工作安排來解決。 ⑤ 提升工作效率 如果方法得當，通?？梢杂?3~20倍效率的提升。 ② 輕但急 不重要但是急迫的事情，雖然是小事，但必須在時效內(nèi)完成。 即便是小事，但因為它有急迫性，所以在時間管理中仍會是重點工作。工作人員，包括代替工作的新人，只要嚴格地按照標準去做，就能夠順利完成。 【案例】 結婚計劃 如果 5 年后才會結婚，那么即便結婚是非常重要的事情，也無需每天上班第一件事就想到 “我要結婚 ”，從此心神不寧、無心工作。 【案例】 工作并非做得越多越好 每個人都有惰性，有的人選擇工作的習慣是：工作挑輕松的做、問題挑簡單的解決。 ⑥ 無效工作 無效工作是指做的工作不但無效，而且會妨礙其他工作的工作。 【案例】 某企業(yè)有一個員工，他每小時上衛(wèi)生間一次，每次進去都蹲 40分鐘，帶茶、帶報紙進去； 為了要 “靈感 ”，他每隔一小時要到辦公室外面抽 2 支煙；抽完煙口渴，再泡杯茶；茶喝多了就尿多，繼續(xù)上衛(wèi)生間 ……這樣的工作當然不會有效率。應該從一開始就把它做好，如果總是要做善后補救，只能證明這個工作應該改善和消除。應該從工作一開始就安排好，生產(chǎn)合格的產(chǎn)品、做好機器的保養(yǎng)、確保物料的順利供應，這才是一個廠長應該做的。管 理就是對有問題的事情集中火力，對沒有問題的事情簡化管理，這就是管理的精髓。 【案例 2】 電腦審核簽單 在企業(yè)中，沒有問題的單可以不簽，有問題的單才簽。領導的最大職責是組織部屬完成好工作任務。通道堵塞，就要找到相關的負責人問明白為什么 這條通道上有木箱擋道，然后想辦法解決，而絕不是每次都自己來搬木箱。所以一個勝任的主管應該有 80%的時間進行思考、研究、計劃和改善。目的既包括要完成的事情的結果，也包含著一種挑戰(zhàn)的意思，即這個結果應該讓自己有所進步。 ：唯一主辦者，協(xié)辦者，相關者 Who指的是計劃中誰是唯一主辦者，誰是協(xié)辦者，誰是相關者。 ? 利害關系者 和計劃有利益上的聯(lián)系，能夠影響企業(yè)成敗的人，叫做利害關系者。要講清楚準確的時間，并得到承諾，切不可模糊。”這個人等了 3 天那個主管還沒辦。如果中間時間很長，可以按照小時、天數(shù)等提出一個進度，以便檢查時有所遵循。例如，北京的城市管理非常好的部分，可能也適用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能會失敗。 沒有預備方案的計劃，等到發(fā)生了變化再去想辦法，往往會驚慌失措，甚至忙中出錯。所以目的、目標、方向、方式、方法是一脈相承的，如果目的不對，方法再好也不會有好的效果。 7. How much：效益分析、成果評估 How much 說的是效益分析，效益分析包括盈虧和機會得失。 【案例】 投資的機會損失 某人的所有可用資產(chǎn)是 10 萬元，通過各種風險評估認為，若將這些資產(chǎn)用于投資，可以賺 100 萬元，他便進行了投資。 【案例】 卡耐基的時間管理 美國有一個非常有名的企業(yè)家叫卡耐基，他是一個大企業(yè)家，也是一個大慈善家，還是一個演說家，經(jīng)常有人請他去演講成功的秘訣，非常忙。他從這其中看到一個方法，于是他就照著去做，一做之下果然有效，從此時間夠用。 實際上，人們不是真的事情多，而是因為每件事情都沒有做完，留下一些尾巴，事情才會越積越多。這句話并不是說，通過了解彼此就能夠每一次都勝利，而 是說如果打 100次戰(zhàn)爭都沒有什么傷亡，就能夠保留元氣，贏得最后勝利。 可見，成功和失敗，在很多情況下只有一線之隔?，F(xiàn)在的管理者早上起來再去準備當天的工作，恐怕時間就來不及了，他應該在晚上就把明天的工作安排好。 4. 每天進步一點點 如果每天都能夠進步一點點，而不是進一大步 以后退步一點點，日積月累一定會成功的。 【自檢 31】 思考一下，工作計劃中為什么負責任的人只能是唯一的一個人？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 3－ 1 派工 做分工和選工的時候，必須有一套作業(yè)標準和標準工時，這是工業(yè)工程 IE的基本手法，其中包含三個要件： ? 第一步，動作分析方法改善 把這個動作定成標準之前，需要先去分析它，然后把不需要的刪除掉，把可以做得更好的進行改善。 ? 第二步，定出正確的作業(yè)標準 這一步是指經(jīng)過動作分析、整 理思路、流程改善等動作以后，依次建立數(shù)據(jù)，制定正確的作業(yè)標準。因為工作有輕松和繁重之分，人的天性又是喜歡避重就輕的，所以主管在派工和調(diào)動的時候，如果處理不當，很容易引起部屬的不滿。 【案例】 如何分酒才公平？ 有兩個老人都很喜歡喝酒，但都沒多少錢，所以兩個人就一點一滴地存錢，存夠了就去買一瓶酒一塊喝。 主管很難消除新手難派工的困擾，因為新手對工作不熟悉，熟練員工要教導新手，會導致工作進度比新手來之前還要慢。一般情況下，新手 2~14天就能熟練。 企業(yè)可以制作一個交戰(zhàn)手冊，或者叫做問答手冊，內(nèi)容包括正常的標準，遇到異常狀況如何處理、遇到變化如何調(diào)整、遇到一些特殊情況時的解決方法。 ? 異常處理 異常處理是指從來沒有發(fā)生過的事，它實際上和派工無關。 新人不會自動變成熟手，新手造成的工作干擾，是因為主管沒有教他、帶他，沒有將他變?yōu)槭焓帧? 在可預見的未來三年內(nèi)，很多崗位的工作將被淘汰，所以只有一種專業(yè)的人很可能會被淘汰。 因此有空的時候，要積極地到別的專業(yè)去支援。平時 C是 B的副手， C向 B學習相關工作經(jīng)驗，而 B是 A的副 手， B向 A學習相關工作經(jīng)驗。 1. 新：新客戶、新市場等 新是指新人、新事、新物。一個有 20多年經(jīng)驗的領班憑經(jīng)驗把機器裝好了，然后就開始試機。 【案例 2】 世界工廠 現(xiàn)在中國人出國 ， 經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)自己好不容易挑了一些紀念品 ， 回來一看全部是 Made in China， 即都是中國制造的。 ：例 外、異常（與標準不符） 異，就是異常。 ：內(nèi)在變化、外在變化（設定條件差異）