【正文】 觸管道 強調自上而下的溝通 有高層負責對外接觸 監(jiān)督與領導 參與、團隊形式；強調 任務團隊、組織；專業(yè) 與經(jīng)歷為管理層必備 條件 不參與，一對一；對 上司感到有壓力；職 位與經(jīng)歷為管理層必 備條件 知識來源 外部、全方位； 專業(yè)導向 當?shù)氐摹炔康? 資料來源： Harrison Michael I.,“Diagnosing Organizations─Methods, Models, and Processes”, Applied Social Research Methods Series, vol. 8. 1988. ? 團隊結構 ? 虛擬組織 ? 模塊結構 ? 無邊界組織 ? 戰(zhàn)略與結構 ? 組織設計與員工行為 二、組織形式的新設計 團隊結構 團隊結構 The TeamBased Structure 這種結構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊手中，其要求員工既是全才又是專才。 強調效能準則是 創(chuàng)造力、創(chuàng)新、適應 力、工作生活質量、 人力資源開發(fā)。一位管理者可以有效地指導多少員工？ ? 集權與分權。應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？ Cont. 機械結構對有機結構 機械結構 有機結構 ? 高度專門化 ? 剛性部門化 ? 明確的命令鏈 ? 狹窄的控制幅度 ? 集權化 ? 高的正規(guī)化 ? 跨功能團隊 ? 跨層次團隊 ? 信息的自由流動 ? 較寬的控制幅度 ? 分權化 ? 低的正規(guī)化 影響組織設計的因素 ? 工作專門化。對工作進行分組的基礎是什么？ ? 命令鏈。 ? 優(yōu)點：（ 1）促進并提高技術的融合；（ 2）提 高資源和人員的利用率；（ 3）加強了 . 各部門間的配合和信息溝通。 ? 缺點：（ 1）總公司公共人員的安排困難較 大；（ 2）一定程度上增加了開支；（ 3） 事業(yè)部變成了 “ 小公司 ” 。另一類的顧客事業(yè)部 國際事業(yè)部。 ? 優(yōu)點： （ 1）促進技術進步；（ 2）減少重復活動 （經(jīng)濟性）；（ 3）明確的職業(yè)結構。 – 不同技術的共同點在于它們程序化的程度。 ? 決定組織結構的因素 ? ? 為什么組織結構存在差異 ? 組織結構的類型 職能結構 事業(yè)部結構 矩陣結構 ? 機械結構與有機結構 Cont.1 組織規(guī)模 戰(zhàn)略 為什么結構存在差異 ? 環(huán)境 技術 Cont.3 ? 戰(zhàn)略 – 創(chuàng)新戰(zhàn)略，成本戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。 ? 組織規(guī)模 – 一個組織的規(guī)模很明顯地影響著其結構。 ? 環(huán)境 – 包括組織外部影響和與之相關的不確定性。 ? 缺點： （ 1）滋長本位主義； （ 2）部門之間的協(xié)調比較困難。其須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。 事業(yè)部結構圖例 高層經(jīng)理 分部一 分部二 分部三 職能部門 職能一 職能二 職能三 矩陣結構 矩陣結構是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結構。 ? 缺點：（ 1）增加了權力爭斗和爭奪特種資源 的機會；（ 2）容易引起混亂并提高了 對員工的要求；（ 3）消弱了決策。員工和工作群體向誰匯報？ ? 控制跨度。把人員分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？ ? 部門化。決策權應該放在哪一級？ ? 正規(guī)化。 效率；標準化，可 預測的營運及產(chǎn) 出；高層控制權。 在小型公司中，可以把團隊結構作為整個組織形式。 虛擬組織 The Virtual Organization Cont.1 虛擬組織 拿傭金的銷售代理 在國外的工廠 管理群體 廣告代理 獨立的研究與 開發(fā)顧問公司 模塊結構 模塊結構 Modular Structure 模塊結構又稱分形工廠（又稱“特別機構主義” ），它是由具有自組織、可相對獨立運轉、又可相互組合的單元（模塊，分形）組成。 ?消除職能的界限，以多功能團隊取代職能型部門。 成本戰(zhàn)略 機械結構 : 控制嚴密、工作專門化程度高、高正規(guī)化、高度集權。對工作進行分組的基礎是什么？ ? 命令鏈 Chain of mand 。應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？ 工作專門化 定義：系統(tǒng)內差別化的程度 ? 組織分工 ? 分工的類型 窄 —— 特定、較少任務種類 寬 —— 彈性、較多任務種類 Work specialization 工作專門化的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性 Economies and Diseconomies of Work Specialization 部門化 Grouping Activities By: ? Function ? Product ? Geography ? Process ? Customer Departmentalization 部門化的重點在于對組織目標不可或缺的各項活動如何加以 整合 。 組織層級與適當?shù)目刂瓶缍扔忻? 切的關系 。 ? 工作再設計 （ Job redesign）則是指改變某種已有工作中的任務或者改變工作完成的方式這樣一個過程。 資料來源： [美 ]雷蒙德 結果是工作設計越來越簡單（工作簡單化），從而使工作本身不再具有任何顯著的意義。相對工作簡單化的是工作擴大化，其目的也是效率。 積極的結果 ：更高的工作滿意度；更高的激勵性；更高的工作參與度；更高的工作績效；更低的缺勤率。這種設計的目的通常是降低工作的體力要求，從而使得每個人都能夠去完成它。它的目標是，在設計工作的時候，通過采取一定的方法來確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限之外。 工作擴大化 ? 通過增加工作的范圍和職責來增加職工滿意度的一種激勵方法（擴大工作量，多元化）。這樣，員工會承擔更多重的任務、更大的責任，員工有更大的自主權和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。工作團隊除了具有潛在的激勵優(yōu)勢以外，還能使采納團隊管理的企業(yè)降低成本。 因人設崗 以崗定人 能力定位 工作設計的四種時間設計 ? 彈性工作制 Flextime ? 遠程辦公 Telemuting ? 工作分擔 Job sharing ? 緊縮工作周 Compressed workweek 彈性工作制 ? 企業(yè)規(guī)定一個核心工作時間，這個核心工作時間是固定且必須遵守的。員工在感到公司為其著想而心存感激的時候，也降低了他們因為路遠或交通堵塞遲到在考勤上的不公平感。有利之處在于公司可以減少辦公空間，降低公司成本。 工作分擔 ? 這是一種較新的時間設計方案。 緊縮工作周 ? 減少每周的工作天數(shù)，增加每天的工作時間。 ? 或許也有人考慮過增加每周工作天數(shù)，減少每天工作時間。 Cont. 文化的功能 文化作為社會的黏合劑，通過提供員工應該說什么做什么的適當標準，把組織聚合起來。 ? 亞文化 亞文化通常由于組織內部部門的設計和地理上的隔閡而形成的。 Cont. 作為束縛的文化 文化負面影響的一些例子： ? 變革的障礙：文化經(jīng)歷變革時，可能阻礙變革。戈菲 加雷斯 ?管理人員在行使職能或使公司協(xié)作工作時往往會遇到麻煩。戈菲 加雷斯 ?不太可能成為忠誠的組織。瓊斯 中國人民大學出