【正文】 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致 ——羅布 戈菲 加雷斯 瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 Cont.２ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致 ——羅布 戈菲 加雷斯 瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 ?網(wǎng)絡(luò)型文化并非以缺乏等級(jí)制度為特征，而是以有很多避開等級(jí)制度的辦法為特征的。 ?管理人員在行使職能或使公司協(xié)作工作時(shí)往往會(huì)遇到麻煩。 ?政治氣氛通常很濃。 ?雇員常對(duì)工作績效標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、規(guī)章制度有不同的看法。 Cont.３ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致 ——羅布 戈菲 加雷斯 瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 ?利益型組織具有能夠?qū)Τ霈F(xiàn)的市場機(jī)會(huì)或威脅作出迅速、一致反應(yīng)。 ?工作與社會(huì)生活的區(qū)別明顯。 ?通常不能容忍低劣的工作績效。 ?不太可能成為忠誠的組織。 ?目標(biāo)不一致的單位之間的協(xié)作幾乎是不可能的。 Cont.４ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致 ——羅布 戈菲 加雷斯 瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 ?分裂型組織的雇員表現(xiàn)出比較低的組織成員意識(shí)。 ?成員在家里閉門工作。 ?一致程度低。 ?可能每個(gè)人更關(guān)心個(gè)人的投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系。 Cont.５ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)結(jié)一致 ——羅布 戈菲 加雷斯 瓊斯 中國人民大學(xué)出版社 2022年 ?公社型組織的雇員具有強(qiáng)烈的、有時(shí)甚至過強(qiáng)的組織一致性和成員意識(shí)。 ?其組織生命不時(shí)被具有強(qiáng)烈宗教儀式意義的社會(huì)活動(dòng)所強(qiáng)化。 ?往往通過雇員們同等分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享獎(jiǎng)賞來體現(xiàn)。 ?雇員對(duì)競爭的認(rèn)識(shí)非常清晰。 ?天生的不穩(wěn)定性。 Cont. 變革組織文化 文化很可能需要變革，當(dāng)： ? 出現(xiàn)明顯的危機(jī)時(shí)； ? 領(lǐng)導(dǎo)人員調(diào)整時(shí)； ? 組織青春期且規(guī)模較小時(shí)； ? 弱文化存在時(shí)。 Cont.１ 如何變革組織文化 ? 使高層管理人員成為肯定的角色，通過他們的行為設(shè)定基調(diào)； ? 創(chuàng)造新的故事、符號(hào)、儀式代替目前流行的東西； ? 甄選、提拔和支持那些贊同尋求新價(jià)值的員工； ? 重新設(shè)計(jì)社會(huì)化過程以便同新價(jià)值相互適應(yīng)。 Cont.３ ? 改變獎(jiǎng)酬體系，鼓勵(lì)接受新的價(jià)值觀； ? 用強(qiáng)有力的正式規(guī)章制度替代不成文的規(guī)范； ? 通過變動(dòng)、工作輪換和解雇動(dòng)搖當(dāng)前的亞文化； ? 通過運(yùn)用員工參與和建立高信任的氛圍，獲得群體的一致同意。 提高組織文化的和睦性 提高組織文化的和睦性 ? 通過招募兼容性強(qiáng)的人來提高分享思想以及感情的程度； ? 通過組織比較隨意的聚會(huì)活動(dòng)，來增進(jìn)雇員間的社會(huì)接觸； ? 減少雇員之間的繁文縟節(jié)； ? 縮小等級(jí)差別； ? 管理人員對(duì)雇員要像對(duì)朋友一樣，關(guān)心有困難的員工，樹立一種和藹可親的榜樣形象。 提高組織文化的凝聚力 提高組織文化的凝聚力 ?通過簡報(bào)、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)雇員對(duì)競爭對(duì)手的認(rèn)識(shí)； ?創(chuàng)建一種緊迫感； ?激發(fā)雇員必勝的斗志； ?鼓勵(lì)雇員為共同的企業(yè)目標(biāo)而獻(xiàn)身。 企業(yè)文化對(duì)并購的影響 ? 管理層作為企業(yè)文化的創(chuàng)造者、傳播者和體現(xiàn)者，其價(jià)值觀的綜合體現(xiàn) 管理風(fēng)格是企業(yè)文化最重要的組成部分。雙方管理風(fēng)格的差異和不兼容性是取得購并成功的主要障礙。因此，應(yīng)該在購并前詳細(xì)地分析雙方在經(jīng)營風(fēng)格方面的差異，主要包括：風(fēng)險(xiǎn)偏好、回報(bào)周期、權(quán)力結(jié)構(gòu)的配置、職能側(cè)重、利潤分配。 ? 研究表明，管理風(fēng)格的差異很有可能是購并不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。如，在管理思路和價(jià)值觀方面的差異會(huì)造成了很多整合問題。高級(jí)管理層的管理風(fēng)格差異對(duì)購并后的績效有負(fù)面的影響。 Cont. ? 企業(yè)文化差異對(duì)購并績效的不良影響，主要是因?yàn)樗赡茉斐梢恍﹩栴}，需要花費(fèi)時(shí)間、精力去處理，比如雙方的 “ 敵意 ” 和 “ 嚴(yán)重的不舒適感 ” ，以及普遍存在的相互不信任。更為嚴(yán)重的后果是，一些不堪忍受沖突之苦的關(guān)鍵管理和技術(shù)人才離開企業(yè)，即使不離開，這種不良?xì)夥找矔?huì)使員工情緒低沉、工作不積極、甚至消極怠工。 ? 有些文化之間雖然不同，但是能夠兼容的。 ? 還有一種處理文化差異的方法，就是控制雙方的整合程度，盡量保持被購并企業(yè)的獨(dú)立性。 其它研究結(jié)果 ? 根據(jù) Mckinsey、 Kearney等咨詢公司的分析，之所以購并失敗率很高，問題主要出在整合過程中。比如， Mckinsey認(rèn)為，整合過程不良是購并失敗的四個(gè)主要原因之一。 Mercer的研究結(jié)果是，兼并后的整合管理對(duì)于兼并的最終效果有直接的影響。而 Kearney的統(tǒng)計(jì)分析指出，購并 53％ 的風(fēng)險(xiǎn)存在于整合階段。 Cont. ? 美國并購專家約瑟夫 克拉林格指出，在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這包括試圖了解目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部和外部的致命缺陷。內(nèi)部的致命缺陷主要有： (1)企業(yè)核心人員的流失或即將流失 ；(2)一個(gè)或更多主要客戶最近流失或即將流失； (3)企業(yè)即將面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)。這里，他把并購過程中的人力資本的損失看作是并購中企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷。 資料來源：發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購中的人力資源管理及其啟示 《 上市公司 》 并購中如何作好人的管理 ? 并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購對(duì)人力資本所產(chǎn)生的 “ 地震 ” 。 。 ? 人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。 ? 企業(yè)并購時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。 ? 在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合。 七、組織變革 ? 組織變革 （ Organizational Change） ? 組織變革的動(dòng)力 ? 組織變革的阻力與克服 ? 組織變革的過程 ? 創(chuàng)新與變革 ? 學(xué)習(xí)型組織概述 變革的內(nèi)涵 ? 變革的定義：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 ? 只要構(gòu)成一個(gè)組織的各種因素（投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出）發(fā)生了變化或被替代，變革就會(huì)出現(xiàn)。 Cont. 變革的目標(biāo)： ? 通過變革使組織有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)與環(huán)境適應(yīng)。 ? 實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為的和諧。 變革的外部動(dòng)力 變革的外部動(dòng)力 勞動(dòng)力 競爭 世界政治 技術(shù) 社會(huì)趨勢(shì) 經(jīng)濟(jì)沖擊 變革的內(nèi)部動(dòng)力 變革的 內(nèi)部動(dòng)力 決策失靈 缺乏創(chuàng)新 溝通堵塞 成員心理 和行為變化 機(jī)能失調(diào) 推行有計(jì)劃的變革 推行有計(jì)劃的變革 第一層次的變革 漸進(jìn)的 線性 連續(xù) 第二層次的變革 多維 激進(jìn)的 不連續(xù) Cont. 物理環(huán)境 結(jié)構(gòu) 人 技術(shù) 變革代理人能改變什