【正文】 第三篇 組織系統(tǒng) 組織結(jié)構的基礎 組織形式的新設計 決定組織結(jié)構的因素 工作設計與技術 工作壓力 組織文化 組織變革 組織發(fā)展 一、組織結(jié)構的基礎 ? 組織結(jié)構 （ Organizational Structure）組織中工作任務如何加 以正式分工、整合、及相互協(xié)調(diào)的程度 。 ? 決定組織結(jié)構的因素 ? ? 為什么組織結(jié)構存在差異 ? 組織結(jié)構的類型 職能結(jié)構 事業(yè)部結(jié)構 矩陣結(jié)構 ? 機械結(jié)構與有機結(jié)構 Cont.1 組織規(guī)模 戰(zhàn)略 為什么結(jié)構存在差異 ? 環(huán)境 技術 Cont.3 ? 戰(zhàn)略 – 創(chuàng)新戰(zhàn)略，成本戰(zhàn)略和模仿戰(zhàn)略。 ? 組織規(guī)模 – 一個組織的規(guī)模很明顯地影響著其結(jié)構。 – 規(guī)模影響結(jié)構并非線性的。 ? 技術 – 每個組織至少具有一種技術以便將人財物轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務。 – 不同技術的共同點在于它們程序化的程度。 ? 環(huán)境 – 包括組織外部影響和與之相關的不確定性。 組織結(jié)構的類型 簡單結(jié)構 ：低度層級化 、正式化 、 高度集權化 科層結(jié)構 ：高度專精化 、層級化 、 正式化 矩陣結(jié)構 ：結(jié)合功能別與產(chǎn)品別 而有雙指揮鏈的結(jié)構 組織結(jié)構的類型 職能結(jié)構 矩陣結(jié)構 事業(yè)部結(jié)構 職能結(jié)構 職能結(jié)構是以其成員工作所需要的主要技能為基礎而把他們集合一起的組織機構?；镜钠髽I(yè)職能包括生產(chǎn)、銷售和財務。 ? 優(yōu)點： （ 1）促進技術進步；（ 2）減少重復活動 （經(jīng)濟性）；（ 3）明確的職業(yè)結(jié)構。 ? 缺點： （ 1）滋長本位主義； （ 2）部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。 職能結(jié)構圖例 高層經(jīng)理 職能部門一 職能部門二 職能部門三 職能部門四 事業(yè)部結(jié)構 事業(yè)部結(jié)構（分部結(jié)構）是以下列三種形式中的任一種將員工組織在一起。以產(chǎn)品劃分 → 產(chǎn)品事業(yè)部；以地域劃分 → 地區(qū)事業(yè)部；以顧客劃分 → 顧客事業(yè)部。另一類的顧客事業(yè)部 國際事業(yè)部。其須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。（不考慮基本要素的話，還有類似的模擬分權制）。 ? 優(yōu)點：（ 1）改善了決策；（ 2）使利潤和 產(chǎn)量具體化；（ 3）加強職能部門的合作。 ? 缺點：（ 1）總公司公共人員的安排困難較 大；（ 2）一定程度上增加了開支；（ 3） 事業(yè)部變成了 “ 小公司 ” 。 事業(yè)部結(jié)構圖例 高層經(jīng)理 分部一 分部二 分部三 職能部門 職能一 職能二 職能三 矩陣結(jié)構 矩陣結(jié)構是從專門從事某項工作的工作小組形式發(fā)展而來的一種組織結(jié)構。項目管理矩陣結(jié)構和按產(chǎn)品的地區(qū)矩陣結(jié)構。矩陣結(jié)構適用于產(chǎn)品品種多且變化大的組織，特別適用于開發(fā)與實驗項目為主的組織。 ? 優(yōu)點：（ 1）促進并提高技術的融合；（ 2）提 高資源和人員的利用率；（ 3）加強了 . 各部門間的配合和信息溝通。 ? 缺點：（ 1）增加了權力爭斗和爭奪特種資源 的機會；（ 2）容易引起混亂并提高了 對員工的要求；（ 3）消弱了決策。 矩陣結(jié)構圖例 高層經(jīng)理 職能部門一 職能部門二 職能部門三 項目經(jīng)理一 項目經(jīng)理一 項目經(jīng)理一 影響組織設計的因素 ? 工作專門化。把人員分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？ ? 部門化。對工作進行分組的基礎是什么？ ? 命令鏈。員工和工作群體向誰匯報？ ? 控制跨度。一位管理者可以有效地指導多少員工？ ? 集權與分權。決策權應該放在哪一級？ ? 正規(guī)化。應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？ Cont. 機械結(jié)構對有機結(jié)構 機械結(jié)構 有機結(jié)構 ? 高度專門化 ? 剛性部門化 ? 明確的命令鏈 ? 狹窄的控制幅度 ? 集權化 ? 高的正規(guī)化 ? 跨功能團隊 ? 跨層次團隊 ? 信息的自由流動 ? 較寬的控制幅度 ? 分權化 ? 低的正規(guī)化 影響組織設計的因素 ? 工作專門化。把人員分解成各自獨立的工作應細化到什么程度？ ? 部門化。對工作進行分組的基礎是什么？ ? 命令鏈。員工和工作群體向誰匯報？ ? 控制跨度。一位管理者可以有效地指導多少員工？ ? 集權與分權。決策權應該放在哪一級？ ? 正規(guī)化。應該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？ 影響機械與有機結(jié)構適配的時機 最適配的時機 有機結(jié)構 機械結(jié)構 當技術是 非例行性工作（不 易了解，需對個別 問題設計解決方案） 例行性工作 （簡單易懂且 已標準化） 當任務環(huán)境是 無法預測的（復 雜且改變快速） 可預測的（簡單 且可預測的改變） 人力資源是 角色彈性高， 工作挑戰(zhàn)性高。 高度結(jié)構化且例行 性，由上司控制。 強調(diào)效能準則是 創(chuàng)造力、創(chuàng)新、適應 力、工作生活質(zhì)量、 人力資源開發(fā)。 效率；標準化，可 預測的營運及產(chǎn) 出；高層控制權。 Cont. 說明 有機結(jié)構 機械結(jié)構 角色和責任 擴散的、有彈 性的、可調(diào)整的 專業(yè)化、明確定義 合作與控制 在相關工作中可互相 咨詢；有彈性的計劃。 目標可變更及長期評估 監(jiān)督、規(guī)章、標準化 程序、詳細計劃；經(jīng) 常性的評估。 溝通 多向溝通；多元 對外接觸管道 強調(diào)自上而下的溝通 有高層負責對外接觸 監(jiān)督與領導 參與、團隊形式；強調(diào) 任務團隊、組織；專業(yè) 與經(jīng)歷為管理層必備 條件 不參與，一對一；對 上司感到有壓力；職 位與經(jīng)歷為管理層必 備條件 知識來源 外部、全方位； 專業(yè)導向 當?shù)氐?、?nèi)部的 資料來源： Harrison Michael I.,“Diagnosing Organizations─Methods, Models, and Processes”, Applied Social Research Methods Series, vol. 8. 1988. ? 團隊結(jié)構 ? 虛擬組織 ? 模塊結(jié)構 ? 無邊界組織 ? 戰(zhàn)略與結(jié)構 ? 組織設計與員工行為 二、組織形式的新設計 團隊結(jié)構 團隊結(jié)構 The TeamBased Structure 這種結(jié)構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊手中，其要求員工既是全才又是專才。 在小型公司中，可以把團隊結(jié)構作為整個組織形式。大型組織中，它一般作為典型的官僚結(jié)構的補充，這樣組織既能得到官僚結(jié)構標準化的好處，提高運行的效率，又能因團隊的存在而增強靈活性。 虛擬組織 虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結(jié)構理論術語來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本不存在。 虛擬組織通常是和動態(tài)聯(lián)盟相聯(lián)系，這種聯(lián)盟由若干成員企業(yè)為共同獲得某個市場機會的優(yōu)勢而組成的經(jīng)營實體。 虛擬組織 The Virtual Organization Cont.1 虛擬組織 拿傭金的銷售代理 在國外的工廠 管理群體 廣告代理 獨立的研究與 開發(fā)顧問公司 模塊結(jié)構 模塊結(jié)構 Modular Structure 模塊結(jié)構又稱分形工廠（又稱“特別機構主義” ），它是由具有自組織、可相對獨立運轉(zhuǎn)、又可相互組合的單元（模塊，分形）組成。