【正文】 ? 組織氣氛影響激勵、績效和工作滿意度。 ? 提高組織的自我更新能力。 團隊建設(shè) Cont. 管理學習 制定戰(zhàn)略 重新塑造 組織文化 重新設(shè)計 組織結(jié)構(gòu) 八、組織發(fā)展 ? 組織發(fā)展 （ Organizational Development） ? 組織發(fā)展的歷史 ? 組織發(fā)展的技術(shù) ? 在解決問題和從事工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。 – 壞 – 獎賞原有的方式（如，當電腦化實施時，人們?nèi)砸蕾嚺f的方式）。 ? 為變革開發(fā)管理構(gòu)成 – 如，計劃，戰(zhàn)略，保證變革發(fā)生的機制。 ? 使用參與決策 – 使人們卷入。 ? 移動：制造變化 – 改變?nèi)藛T（個體和群體）、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)。 ? 談判 – 以某些有價值的東西換取阻力的減少。 ?從 人 方面進行變革：改變組織成員的態(tài)度評價準則、作風、行為以及人與人之間的關(guān)系。 變革的外部動力 變革的外部動力 勞動力 競爭 世界政治 技術(shù) 社會趨勢 經(jīng)濟沖擊 變革的內(nèi)部動力 變革的 內(nèi)部動力 決策失靈 缺乏創(chuàng)新 溝通堵塞 成員心理 和行為變化 機能失調(diào) 推行有計劃的變革 推行有計劃的變革 第一層次的變革 漸進的 線性 連續(xù) 第二層次的變革 多維 激進的 不連續(xù) Cont. 物理環(huán)境 結(jié)構(gòu) 人 技術(shù) 變革代理人能改變什么？ 組織變革的內(nèi)容 美國管理學家哈羅德 七、組織變革 ? 組織變革 （ Organizational Change） ? 組織變革的動力 ? 組織變革的阻力與克服 ? 組織變革的過程 ? 創(chuàng)新與變革 ? 學習型組織概述 變革的內(nèi)涵 ? 變革的定義：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織目標。 ?？死指裰赋?，在對目標企業(yè)進行調(diào)查時，發(fā)現(xiàn)它們的致命缺陷是避免并購失敗的首要、也是最重要的一個環(huán)節(jié)，這包括試圖了解目標企業(yè)的內(nèi)部和外部的致命缺陷。比如， Mckinsey認為，整合過程不良是購并失敗的四個主要原因之一。更為嚴重的后果是，一些不堪忍受沖突之苦的關(guān)鍵管理和技術(shù)人才離開企業(yè)，即使不離開，這種不良氣氛也會使員工情緒低沉、工作不積極、甚至消極怠工。 ? 研究表明，管理風格的差異很有可能是購并不能實現(xiàn)預(yù)期目標的主要原因。 提高組織文化的凝聚力 提高組織文化的凝聚力 ?通過簡報、通信、錄像帶、備忘錄、電子郵件等，啟發(fā)雇員對競爭對手的認識； ?創(chuàng)建一種緊迫感； ?激發(fā)雇員必勝的斗志； ?鼓勵雇員為共同的企業(yè)目標而獻身。 Cont. 變革組織文化 文化很可能需要變革，當： ? 出現(xiàn)明顯的危機時； ? 領(lǐng)導人員調(diào)整時； ? 組織青春期且規(guī)模較小時； ? 弱文化存在時。 ?其組織生命不時被具有強烈宗教儀式意義的社會活動所強化。 ?可能每個人更關(guān)心個人的投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系。戈菲 加雷斯 ?通常不能容忍低劣的工作績效。 Cont.３ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團結(jié)一致 ——羅布 瓊斯 中國人民大學出版社 2022年 ?網(wǎng)絡(luò)型文化并非以缺乏等級制度為特征，而是以有很多避開等級制度的辦法為特征的。 Cont.１ 網(wǎng)絡(luò)型 公社型 利益型 分裂型 和睦性 低 高 四種文化類型 高 凝聚力 資料轉(zhuǎn)自： 《 人員管理 》 什么使現(xiàn)代企業(yè)團結(jié)一致 ——羅布 ? 強文化（ 和 弱文化） 中，組織核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。 ? 主文化 表達了組織成員所共享的核心價值。 ? 組織文化的功能和特征 ? 組織具有統(tǒng)一的文化嗎？ ? 組織文化的形成和維持 ? 組織文化的類型 ? 變革組織文化 Con 組織文化的特征 ? 創(chuàng)新與冒險 ：多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險； ? 注意細節(jié) ：在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)； ? 結(jié)果導向 ：管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程； Cont.3 ? 人際導向 ：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織成員的影響； ? 團隊導向 ：在多大程度上以團隊而不是個人工作來組織活動； ? 進取心 ：員工的進取心和競爭性如何； ? 穩(wěn)定性 ：組織活動重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。當然，由于每天的工作時間增加，會因為疲勞的原因使員工的工作效率下降。這種方法一般適用于一般的崗位，不太適用于管理崗位。當然有條件的可以采用視頻會議系統(tǒng)。有事的時候通過電話或網(wǎng)絡(luò)溝通，比如電子郵件， ICQ。比如員工住的遠就可以來遲一點。此外，還應(yīng)重視能力定位原則，即啟用新人（及群體），依據(jù)能力設(shè)定崗位，實行 “ 能力定崗 ” ，不斷創(chuàng)造新的增長點，這是企業(yè)在市場經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要思路。 ? Selfdirected team利用雇員團隊來完成工作的情況不斷增多。即在工作中賦予員工更多的責任、自主權(quán)和控制權(quán)。強調(diào)多技能的擴展對于內(nèi)在激勵的作用。 知覺運動型工作設(shè)計法 它所注重的是人的 心理能力 和 心理局限 （如信息加工處理、注意廣度 attention span 、 UDVs（可視顯示裝置）等）。它對身體疲勞度、痛苦以及健康抱怨等方面的問題十分關(guān)注。自主性；內(nèi)在工作反饋；社會互動；任務(wù) /目標清晰度；任務(wù)多樣性；任務(wù)一致性；能力 /技能水平要求；能力 /技能多樣性；任務(wù)重要性；成長 /學習。如工作單調(diào)乏味、令人厭倦、只靠體力不靠腦力；工人缺乏成就感，責任心差；管理者與工人之間產(chǎn)生隔閡；離職率和缺勤率高，怠工和工作質(zhì)量下降。如 Taylor’s scientific management。 ? The perceptualmotor approach知覺運動型工作設(shè)計法。 Formalization ? How standardized are the jobs? – high formalization means employees have little discretion – low formalization means employees have more freedom 四、工作設(shè)計和技術(shù) ? 工作設(shè)計 （ Job design）是指對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進行界定的過程。超 出最高限度 ，則管理效能將顯著 下降 。決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級？ ? 正規(guī)化 Formalization 。把人員分解成各自獨立的工作應(yīng)細化到什么程度？ ? 部門化 Departmentalization。 無邊界組織的特點 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)選擇 創(chuàng)新戰(zhàn)略 有機結(jié)構(gòu) : 寬松的、工作專門化程度低、低正規(guī)化、分權(quán)。 Cont.1 授權(quán)的 員工團隊 寬的 控制跨度 受限制的 命令鏈 無邊界的組織 Cont.2 ?扁平化使得等級秩序作用降到了最低限度。 虛擬組織通常是和動態(tài)聯(lián)盟相聯(lián)系，這種聯(lián)盟由若干成員企業(yè)為共同獲得某個市場機會的優(yōu)勢而組成的經(jīng)營實體。 溝通 多向溝通；多元 對外接