【正文】 要的作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構(gòu)成的基本單元。麥格雷戈提出了Y理論個人目標和組織目標的融合，尊重員工的人格當作企業(yè)管理目標的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。 在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理論雛形。員工已經(jīng)不滿足每天只做機械的簡單勞動，員工希望掌握復(fù)雜的勞動技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。 （3）企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機遇不斷涌現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達國家出現(xiàn)，進入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入了知識經(jīng)濟時代，主要集中在以下幾個方面： （1）從20世紀初到60年代，消費需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營重點是擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場的擴張，增加收入，帶動經(jīng)濟增長。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達到整個經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出。組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。 企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。定義企業(yè)流程再造為對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。 關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章　引言 在全球經(jīng)濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計算了流程的實際費用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計了新的流程。 其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。在這個框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。新流程實現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費用的預(yù)定目標。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。 顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。最理想的企業(yè)目標是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。強化了部門管理。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過細導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。進入70年代，生產(chǎn)量的增長超過了需求量，消費者注重質(zhì)上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點是質(zhì)量和性能。 （2）進入知識經(jīng)濟時代，競爭在日益加劇。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場機會消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。 （5）信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟的發(fā)展水平保持一致。 1961年，行為科學(xué)家利克特（）在《管理的新模式》提出了支持性關(guān)系理論，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強調(diào)的以流程小組來構(gòu)造新型組織的觀點是一致的。它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。學(xué)習(xí)是無限的，是最根本的可再生資源。建立學(xué)習(xí)型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模型、建立共同遠景、團體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。許多企業(yè)實施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。例如Ford汽車公司、ATamp。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司等等成功之例。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。我們應(yīng)該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點。本文提出了在企業(yè)實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個框架，結(jié)合企業(yè)的實際情況執(zhí)行各個步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。企業(yè)流程再造的框架不僅進一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，希望這個框架能夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。與下屬反復(fù)溝通，達成一致。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。在流程再設(shè)計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因為“價值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實施這些步驟。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負責人，流程再造團體，指導(dǎo)委員會。加強企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和懲罰的制度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負責人和流程再造團體，幫助流程負責人組建隊伍；對跨部門的再造活動進行協(xié)調(diào)；為再造活動準備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。 在建立流程再造團體的基礎(chǔ)上，進一步確認企業(yè)流程再造的使命和目標。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進的變革之路，回避企業(yè)面臨的實際沖突。使命和目標時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強的可操作性。 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動。 (4)相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。通過模型，我們可以清楚地看出活動之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計更合理的流程。價值是直接增加的組織的利潤、能力。這個方法最獨特的優(yōu)點是可以評價各個環(huán)節(jié)是否有增值。 b與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源。 f過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費用，由于管理者對員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認需要改造的流程?？闪炕闹笜?盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責任支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。在流程分析和識別再造機會的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運行的績效指標。 流程設(shè)計原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。 原則3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。同步流程減少了整個流程實際運行時間。 原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。 (4)庫存和文牘 過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。流程設(shè)計需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。 企業(yè)的新流程設(shè)計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。 在現(xiàn)實中，評價一個流程的可行性的標準往往具有多重性，有時標準中也還包含著相互矛盾的成分。 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計流程制定實施計劃。 (3)規(guī)劃新流程實施的時間表 排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風險和受益之間的平衡。 另外為新流程設(shè)置考核體系 (1)考核的目標 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上設(shè)置考核的目標。 (2)分配制度 明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應(yīng)關(guān)系。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時候，候選人要具有這種變革的意識，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。已經(jīng)被證明是行之有效的。專用語言和圖形可以明確地表達和描述關(guān)鍵信息，把復(fù)雜的客觀現(xiàn)實，通過形象的語言和圖形表達出來。確保流程再造的順利進行。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。其主要的分析手段是重點分析實際成本與理想成本的差額。 作業(yè)成本計算涉及的概念：其內(nèi)在聯(lián)系如圖31所示：作業(yè)(Activity)作業(yè)是工作的各個單位，資源按照一定的相關(guān)性進入作業(yè)，例如，在一個顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫的一項成本要素。作業(yè)成本庫的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成本管理中的優(yōu)選項目。作業(yè)成本法的運作程序在實際運用中，作業(yè)成本法的基本程序如下：（1）確認主要作業(yè)，確認作業(yè)中心。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評估業(yè)績。作業(yè)成本法的首要工作就是作業(yè)的認定。單位水平作業(yè)（Unit－LevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時所從事的作業(yè)，例如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)的成本與產(chǎn)量成比例變動，如果產(chǎn)量增加一倍時，則直接人工成本也會增加一倍。當生產(chǎn)批數(shù)愈多時，機器準備成本就愈多，但與產(chǎn)量多少無關(guān)。維持水平作業(yè)（Facility－LevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。資源是企業(yè)生產(chǎn)耗費的最原始形態(tài)。值得一提的是，作業(yè)成本計算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額；作業(yè)成本計算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。（3）各個作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。在過去高度人工密集型的企業(yè)里，對動因所作的這種簡單假定不會嚴重地歪曲產(chǎn)品的成本。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動”制造費用將導(dǎo)致不準確的產(chǎn)品成本計算。作業(yè)動因與前述的作業(yè)分類有關(guān)。作業(yè)成本法的計算公式首先依據(jù)每個作業(yè)所消耗的資源，計算出各個作業(yè)的成本，然后按照產(chǎn)品所對應(yīng)作業(yè)、作業(yè)動因計算產(chǎn)品的成本。用以充分掌握并描述企業(yè)流程及各種活動。IDEF0使用一種容易理解的圖形語言，代表一個真實系統(tǒng)，有效的IDEF0模型有助于組織系統(tǒng)分析，便于模型的構(gòu)造者和流程的執(zhí)行者交流?？驁D表示一種活動，是IDEF0最基本的元件，通常使用動詞描述活動特性。控制(Control)：活動所需的