【正文】 3， 確定采購與共飲管理目標：開發(fā)并優(yōu)化采購與供應鏈體系，是供應商能夠在恰當?shù)臅r間、地點、以恰當?shù)臄?shù)量、質(zhì)量水平提供恰當?shù)漠a(chǎn)品和服務，消除供應鏈中的不增值和效率低的環(huán)節(jié)，以最低的投入獲取最大的產(chǎn)出。3） 信息技術(shù)改變了單個企業(yè)相互競爭的模式，使得基于價值鏈的競爭成為可能。1基礎(chǔ)：標識代碼技術(shù)；自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)；電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。）① 原材料分類管理。由于供應鏈上的產(chǎn)品供給水平較高，使這種模式對需求變動的響應速度和柔性變得相對較差。；④由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低；⑤在一個拉動型的供應鏈中，系統(tǒng)的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。 優(yōu)點：在拉動式供應鏈中，生產(chǎn)和分銷是由需求驅(qū)動的，這樣生產(chǎn)和分銷就能與真正的顧客需求而不是預測需求相協(xié)調(diào)。四，第七章“沃爾瑪”（一） 集中的配送系統(tǒng)和高效的運輸系統(tǒng)（二） 產(chǎn)銷一體化（三）“拉動式”供應鏈模式：是整個供應鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終的顧客，產(chǎn)品生產(chǎn)是受需求驅(qū)動的。⑤ 數(shù)量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量精力。SCOR模型。主要因為⑴驗收中質(zhì)量控制難。主要因為⑴采用集中/分散采購模式。要言簡意賅。（案例概要）2現(xiàn)況描述/案例背景分析：根據(jù)不同的案例，主要分別運用PESTN模型，SCOR模型，ABC分析法，供應象限圖等方法對案例進行分析3問題識別與分析： 結(jié)合第2點中分析出的現(xiàn)況，進一步詳細分析主要問題4問題原因分析及根本原因確定： 結(jié)合以上兩點，分析主要問題發(fā)生地主要原因5建議： 對分析出的問題提出改進建議確定需求第二部分：可能考的案例主要涉及問題及分析方法一，通過招標采購可能帶來的問題（周期等）描述需求二， 采購流程以及環(huán)節(jié)分析？（畫圖）是否有優(yōu)先供應商確定與評估供應商 （一）分析要點：1采購流程中存在問題選擇供應商① 采購組織機構(gòu)職能重復采購訂貨準備② 采購手段落后，工作效率低③ 采購成本高后續(xù)工作與加速進展④ 采購信息缺乏溝通2解決問題的方法開據(jù)收據(jù)與驗收① 采購組織調(diào)整② 加強供應商管理和質(zhì)量管理（即與供應鏈上下游各方建立協(xié)調(diào)，評估機制）出據(jù)發(fā)票預付款③ 采購流程優(yōu)化3供應商選擇：競爭性招投標的條件以及招投標程序（這是環(huán)境書里的重點）記錄維護1五個適用于使用競爭性招投標的條件：① 購買的貨物和服務的價值足夠大② 清楚地定義貨物和服務的規(guī)格③ 市場必須有足夠數(shù)量的供應商④ 供應商必須在技術(shù)上符合資格并有能力滿足要求⑤ 必須有足夠的招投標時間。批量小，采購價格高⑵庫存量大⑶采購部門的事后物資檢驗費用高⑷采購人員多，機構(gòu)重復采購效率低。⑵缺少對供應商的選擇評價體系⑶沒有與供應商建立合作關(guān)系采購部門響應上產(chǎn)單位需求慢。分析要點：1供應鏈管理中存在的問題：① 供應鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長期供貨能力管理.② 整個供應鏈的庫存很高。引發(fā)這些問題的主要原因有① 預測計劃的大幅度波動對整個供應鏈造成巨大影響。生產(chǎn)是根據(jù)實際顧客需求而不是預測需求進行協(xié)調(diào)的。在一個真正的拉動式供應鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應。當然拉動供應鏈也有缺陷：最突出的表現(xiàn)是由于拉動系統(tǒng)不可能提前較長一段時間做計劃，因而生產(chǎn)和運輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢也難以體現(xiàn)。（基于需求驅(qū)動原理的供應鏈“拉動式”整合運作模式是一種逆向牽引式模式，①驅(qū)動力來源于市場終端需求，與正向的“推動式”模式有著本質(zhì)的區(qū)別。；②把庫存管理納入供應鏈管理中；③建立供應商管理系統(tǒng)；④構(gòu)建庫存管理信息系統(tǒng)2目標：1）降低供應鏈各企業(yè)的產(chǎn)品庫存，抑制牛鞭效應；2）改善缺貨狀態(tài)，提高服務水平；3）縮短訂購提前期，提高庫存周轉(zhuǎn)率2 采用VMI效益（效果） （1）：從為庫存采購轉(zhuǎn)向為訂單而采購，企業(yè)運營活動由客戶訂單驅(qū)動，減少了交易成本；同時采購計劃與制造 計劃并運作，采購工作的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行；采購物資直接進入制造部門，減少采購部門的工作量和無效勞動； （2）從傳統(tǒng)的采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變，通過ERP思想，把對供應商的產(chǎn)品有事后檢驗轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑皡⑴c、事中控制、實時監(jiān)管，促進供應商產(chǎn)品質(zhì)量的改善和供貨及時性 （3）是采購部門隱蔽的權(quán)利公開化，集中的權(quán)利分散化，建立了一種全新的采購模式 （4）實時、動態(tài)和準確地掌握零售部件的庫存信息，減少了庫存占用，使資金水平趨于合理 （5）供應商與采購及制造部門實現(xiàn)了信息共享，減少了信息失真，提高了響應速度 （7）實施使得公司科學、全面、準確地進行供應商評估，為選擇更好的供應商提高可靠的決策信息 （8）采購的交貨期、交貨數(shù)量、得到了明顯的改善和有效的保障 （9）由于VMI的實施，采購物資的本源和去向有精確的記錄，可以進行質(zhì)量追蹤（10）采購資金的規(guī)劃會更準確，更有預見性；采購付款節(jié)奏得到更為有效的控制；同時大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度十一章案例1：一， 組織結(jié)構(gòu)：（一） 名牌戰(zhàn)略階段：職能式結(jié)構(gòu)、垂直式集權(quán)領(lǐng)導（二） 多元化戰(zhàn)略階段：“吃休克魚”的方式進行資本運營、采用聯(lián)合艦隊模式（集團中不是投資決策中心、事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心、事業(yè)部是利潤中心、生產(chǎn)工廠是成本中心、）四個層次各負其責（三） 國際化戰(zhàn)略階段：“3R”：人力資源開發(fā)、客戶關(guān)系管理、研發(fā) ；全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理等（四） 全球化品牌戰(zhàn)略階段：十二章：一， 一般物資的全球化采購流程：（一） 繼續(xù)物料或部件：向廠家訂貨，一周內(nèi)完成訂貨（二） 投資等大項目的采購：啟動前期采購方式，協(xié)同技術(shù)部門共同進行選廠商，評價、分析和談判等（三） 有框架協(xié)議的長線產(chǎn)品：直接向廠家發(fā)出訂單，進行訂貨，框架合同每年都要進行重新審定（四） 無框架協(xié)議的產(chǎn)品：根據(jù)商務權(quán)限規(guī)定，進行詢價、談判等根據(jù)談判結(jié)果不同采用不同的付款方式二，全球化采購的優(yōu)缺點：（一） 優(yōu)點：1實現(xiàn)采購業(yè)務操作程序化；2實現(xiàn)采購過程的公開化；3可以擴大供應商比價范圍，降低采購成本；4促進采購管理定量化和科學化；5生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)訂單驅(qū)動生產(chǎn)（二） 缺點：1語言和文化障礙；2匯率和貿(mào)易壁壘的風險加劇；3運輸和存儲風險；4不利于研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新第三部分書上重點一影響貨源決策的主要因素1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略, 采購產(chǎn)品或服務要與企業(yè)核心業(yè)務相適應, 　① 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略想?yún)f(xié)調(diào)② 與企業(yè)核心競爭力相匹配, 　2現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)能力和工藝水平, 通用件與標準件, ?、賹τ诓挥绊懏a(chǎn)品核心性能的零部件盡量采用通用件或標準件，可以降低成本, ?、谧灾飘a(chǎn)品不能滿足產(chǎn)品中零部件的技術(shù)性要求或安全性要求，要考慮外購, 　③本企業(yè)技術(shù)部足以生產(chǎn)研發(fā)某零部件時，也要考慮采購服務或成品, 　3企業(yè)質(zhì)量體系, 質(zhì)量保證體系, 都要滿足自制產(chǎn)品中相應的質(zhì)量要求4供應市場競爭程度①監(jiān)控供應商績效的能力及環(huán)境的不確定性, 供應市場競爭激烈，企業(yè)監(jiān)控供應商績效的能力比較強, ?、诃h(huán)境的不確定性增強使企業(yè)內(nèi)部投資存在風險, 企業(yè)往往傾向于選擇采購策略5成本因素。2，專業(yè)的：（1）銷售時點信息系統(tǒng)“POS”（通過自動讀取設(shè)備在銷售商品時直接讀取商品銷售信息，通過通訊網(wǎng)絡和計算機系統(tǒng)傳送至有關(guān)部門進行分析加工，以提供經(jīng)營效率的系統(tǒng)（2）企業(yè)資源計劃“ERP”；（3）“EOS”電子自動訂貨系統(tǒng)；（4）客戶關(guān)系管理；（5）電子商務等。（給予合作共贏模式的供應鏈式成為市場的競爭主體之一）4） 信息技術(shù)突破了企業(yè)經(jīng)營的國界和區(qū)域市場的限制，使得全球經(jīng)營和跨國服務成為可能。實現(xiàn)“社會目標”+“經(jīng)濟目標”+“環(huán)境目標”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。重點在于與提供杠桿產(chǎn)品的供應商簽訂短期合同，以便于企業(yè)能根據(jù)環(huán)境變化不斷尋求更換成本更低的供應商。（分析長期和短期的供應中產(chǎn)品，制定各項應急計劃，以緩解對該類產(chǎn)品的需求。（二） 管理: 1,供應鏈環(huán)境下的供應商管理？(1) 制定有效的合作目標和要求(2) 根據(jù)供應鏈管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)(3) 構(gòu)建和實施信息共享機制 （4）與供應商互動，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程 （5）進行文化交流，實現(xiàn)文化的有效對接：（識別文化差異；提高文化適應能力；建立共同