【正文】 ；，雖反映了投資效果，但只適用于年限相等的互斥方案的評價。在資本預(yù)算中利潤不等于現(xiàn)金。 （4）.剝削型客戶 ：這類采購商對供應(yīng)商很重要，因為采購量很大。企業(yè)每年的采購數(shù)量和金額很大，這種大額采購增加了企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力。企業(yè)每年的購買常規(guī)物品的數(shù)量和金額很小，每個企業(yè)每年的購買額只占供應(yīng)商銷售額的很小比例。其次，對原始數(shù)據(jù)進行整理并按要求進行計算然后，按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將累計銷售額為60~80%的前若干品目定為A類；將銷售額為20~30%左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時準備好文件資料以及物料實體的返還及運送。）（1）采購 ①尋找供應(yīng)商/物料收取。 SCOR是第一個標準的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。宏觀經(jīng)濟環(huán)境。 采購績效評估人員和方式組成：企業(yè)未受其戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術(shù)計劃、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化與價值觀等因素的影響，所以會選擇不同的采購績效評語人員予評估方式。4）不再是各自為政獨立運作過程，而是供需鏈的紐帶和協(xié)調(diào)中心。建立基于標準的托付訂單處理模式。有助于減少供應(yīng)鏈中需求的變動性，能夠更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，2）是預(yù)警中心；3）是服務(wù)中心；4）是物流、商流、信息流和資金轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)。（3） 基于連續(xù)供應(yīng)的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略：“瓶頸產(chǎn)品”確保連續(xù)供應(yīng)的戰(zhàn)略。三， 供應(yīng)商的選擇、評估與管理（一） 評價與選擇（從宏觀、中觀、微觀三面考慮）具體包括以下幾個環(huán)節(jié)：1， 建立采購工作小組：成員來自生產(chǎn)、采購、質(zhì)量、工程和財務(wù)等與選擇和管理供應(yīng)商密切相關(guān)的部門。 企業(yè)必須了解與自制或采購相關(guān)的成本構(gòu)成，并依靠良好的判斷力和可開的定量技術(shù)加以權(quán)衡 　二自制與外購的原因，優(yōu)勢，劣勢 1自制的原因：① 數(shù)量太少且沒有供應(yīng)商提供該產(chǎn)品，② 質(zhì)量要求高或者特別，需要特殊的加工過程③ 供應(yīng)商無法滿足內(nèi)部供應(yīng)有保障，供需協(xié)調(diào)④保護專利或者專有技術(shù)⑤自制成本較低⑥確保公司自有設(shè)備的穩(wěn)定運行⑦避免對單一供應(yīng)商的依賴⑧競爭，政治，社會或環(huán)境因素迫使企業(yè)選擇自制自制的優(yōu)勢, ①提高企業(yè)對其運營的控制能力②使企業(yè)監(jiān)控到全部采購流程，如果企業(yè)能夠達到規(guī)模經(jīng)濟所要求的產(chǎn)出量，還能夠為企業(yè)節(jié)約成本③自制有助于企業(yè)形成核心競爭力自制的劣勢, ①高額投資，回收期長，風(fēng)險大，降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性②不能得到潛在供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)2采購（外購）的原因 ① 企業(yè)缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗，無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務(wù)② 固定供應(yīng)商有足夠的信譽③ 最終用戶更容易接受由其組裝而成的產(chǎn)品④ 長期維護非核心能力的非經(jīng)濟性采購的優(yōu)勢① 企業(yè)戰(zhàn)略具有高度柔性② 企業(yè)易于接受現(xiàn)代化的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程③ 如果市場或技術(shù)發(fā)生很大變化，企業(yè)變換供應(yīng)商要比變換自身內(nèi)部流程容④ 采購使企業(yè)只需要很少的投資就可以獲得顯著地效益⑤ 降低投資風(fēng)險的同時又得到外部供應(yīng)商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)采購的劣勢, ① 企業(yè)可能無法找到優(yōu)秀的供應(yīng)商，供應(yīng)商可能虛報其生產(chǎn)能力② 控制和協(xié)作也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)③ 需要很高的成本來進行供應(yīng)商關(guān)系管理④ 進行國際采購時，可能存在地區(qū)差異，文化差異，語言壁壘等問題⑤ 缺乏對全部流程和核心技術(shù)的控制能力，可能會使企業(yè)喪失核心競爭力中的一部分關(guān)鍵技能和技術(shù)，會架空企業(yè)三，采購原則： （1）質(zhì)量第一原則 （2）價格合理原則 （3） 程序科學(xué)原則 （4）信譽最佳原則 （5）集中采購原則四，采購效應(yīng)：利潤杠桿效應(yīng)； 資產(chǎn)收益效應(yīng)； 信息傳遞效應(yīng)； 企業(yè)運營效應(yīng)； 市場競爭和顧客價值效應(yīng)； 企業(yè)形象效應(yīng)； 溝通培訓(xùn)效應(yīng)五，談判過程：準備工作：談判人員準備——小組規(guī)?！藛T素質(zhì)（良好的政治道德、合理的知識結(jié)構(gòu)、較高的能力素養(yǎng)） 正式談判：開局——試探——報價——議價與磋商階段——讓步階段——成交與簽約 語言技巧：陳述技巧（入題技巧、闡述技巧）；提問技巧（了解對方真實意圖、攻擊對方的薄弱環(huán)節(jié)或缺陷、將對方思維引向特定方向）；答復(fù)技巧；說服技巧（建立良好的人際關(guān)系等）五，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)：由所有加盟的節(jié)點企業(yè)構(gòu)成，一般來說核心企業(yè)可以是制造企業(yè)或一個大零售商特征：（1）復(fù)雜性 （2）動態(tài)性 （3）交叉性 （4）需求導(dǎo)向性類型：（1）穩(wěn)定型供應(yīng)鏈和動態(tài)型供應(yīng)鏈（基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定型較強；二基于相對頻繁變化、復(fù)雜需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高） （2）平衡型供應(yīng)鏈和傾斜型供應(yīng)鏈（根據(jù)容量與用戶需求的關(guān)系劃分，當供應(yīng)容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)；而當市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存和浪費增加現(xiàn)象時，企業(yè)不在最優(yōu)狀態(tài)下，供應(yīng)鏈處于傾斜型狀態(tài)） （3）有效型供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈（根據(jù)功能模型劃分）有效性供應(yīng)鏈體現(xiàn)物理功能，以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品及其在供應(yīng)鏈中的存儲和運輸?shù)龋皇袌鲋薪槁毮埽窗旬a(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求作出快速反應(yīng)等 反應(yīng)型2，管理的意義：(一) 供應(yīng)鏈管理職能：（1）客戶關(guān)系管理職能（更好的了解市場和客戶）；（2）綜合物流職能包括（供應(yīng)商物流、制造物流和分銷物。 2拉動式供應(yīng)鏈與推動式供應(yīng)鏈的區(qū)別：推動式供應(yīng)鏈以生產(chǎn)商為核心，以需求預(yù)測為基礎(chǔ)并在客戶訂貨前進行運作，產(chǎn)品出廠后通過分銷商逐級推向終端需求客戶。在拉動式供應(yīng)鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。③ 波動的計劃引起了一系列問題。主要因為⑴沒有對采購物品分類。供應(yīng)鏈案例要點整理第一部分案例分析及案例分析報告寫作步驟1 前言： 主要包括案例的背景，主要問題，主要措施，和建議方案。⑵機構(gòu)重復(fù)⑶供應(yīng)商與采購部門缺乏合作與協(xié)調(diào)采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定。④ 復(fù)雜的BOM的運用和落后的集成訂貨方式并存。整個供應(yīng)鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)最終用戶的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)。分銷商和零售商一般處于被動地位，供應(yīng)鏈各節(jié)點間的整體協(xié)調(diào)程度比較低，但產(chǎn)品的生產(chǎn)供給或庫存水平一般較高，通常依靠這種較高的生產(chǎn)供給量或庫存水平應(yīng)付市場需求的變動。主要是實體的運輸與存儲）；（3）價值轉(zhuǎn)移與增值職能；（4）供應(yīng)鏈協(xié)同管理職能(二) 意義：（1）供應(yīng)鏈管理可以降低整體成本、提高顧客滿意度，從而獲得競爭優(yōu)勢 （2）供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系有助于構(gòu)建利益共享和風(fēng)險共擔(dān)的價值體系 （3）基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈集成管理有助于提高運營效率 （4）有效的供應(yīng)鏈管理可以降低交易成本（通過現(xiàn)代化信息技術(shù)和專業(yè)化分工合作體系，能夠提高響應(yīng)速度，節(jié)約交易成本）采購的作用？（1） 充當?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介（2） 充當戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介（3） 充當信息溝通的媒介（4） 充當企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介二，技術(shù)進步對采購與供應(yīng)鏈管理的影響？（一） 現(xiàn)代信息技術(shù)在采購與供應(yīng)鏈中的應(yīng)用。2， 開展采購與供應(yīng)市場調(diào)研：打算優(yōu)化采購與供應(yīng)鏈的企業(yè)通過有目的、有系統(tǒng)地收集、整理和分析所有影響其獲取商品和服務(wù)供應(yīng)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)和信息，以滿足其實現(xiàn)潛在的采購需求，使其能夠?qū)崿F(xiàn)采購與供應(yīng)鏈價值最大化的過程。針對此企業(yè)開展以降低對這些工藝上的依賴程度為目標的活動，發(fā)展?jié)撛诘目商娲?yīng)商。 過程：（二）選擇目標 （三）原則與標準：1，原則：1）覆蓋目標市場（是建立分銷渠道的基本目標、基本原則）；2）分工合作原則（應(yīng)當在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能性原則）；3）旗艦形象原則（形象好客戶和零售商愿意與其合作）；4）愿景一致原則 2，標準：1)分銷力（效率和分銷廣度）；2)長期合作愿景與潛力（降低成本，避免分銷不暢）；3)地理區(qū)位（離目標客戶的遠近、人群消費高低、距離工廠和中轉(zhuǎn)站的遠近）；4)分銷經(jīng)驗；5）規(guī)模實力（購銷規(guī)模、市場開發(fā)、深透與維護的能力）；6）經(jīng)營管理水平（經(jīng)營者在所有權(quán)的約束下，對市場機會