【正文】 凈現值法雖考慮了資金的時間價值，可以說明投資方案高于或低于某一特定的投資的報酬率，但沒有揭示方案本身可以達到的具體報酬率是多少。） 優(yōu)點：使用現金流量。供應商愿意投入時間和精力來發(fā)展合作關系，一般是建立長期合作關系。 （4）杠桿物品 ：杠桿物品是指采購風險小，但企業(yè)每年的采購量很大的產品。）（1）常規(guī)物品 ：常規(guī)物品是指采購風險小，企業(yè)每年的采購量也很小的產品。首先，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數據。 四SWOT分析SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。在制品運輸 ②生產支持業(yè)務 ：制造業(yè)務規(guī)格管理、在制品庫存管理（3）配送 ①訂單管理 訂單輸入、報價、客戶資料維護、訂單分配、產品價格資料維護、應收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等 ；②產品庫存管理 存儲、揀貨、按包裝明細將產品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標簽、整理確認定單、運送貨物 ；③產品運輸安裝管理 運輸方式安排、出貨運費調教管理、貨品安裝進度安排、進行安裝與產品試運行 ；④配送支持業(yè)務為企業(yè)進行供應鏈管理流程的再造 3）在企業(yè)范圍內實行SCOR流程，并將第一級衡量標準作為管理層的評價標準 4）將物流工作組按照計劃，采購，生產，配送和退貨五個方面進行重組 5）用于多重組織中的協(xié)同預測以及制定合同和采購訂單1計劃 （需求/供應計劃）：評估企業(yè)整體生產能力、總體需求計劃以及針對產品分銷渠道進行庫存計劃、分銷計劃、生產計劃、物料及生產能力的計劃。 企業(yè)在運營中自始至終必須努力提高其供應鏈管理的效率。二，SCOR模型：分為（ 尋找、制造、交貨和計劃四個流程）。六 采購與供應鏈管理對企業(yè)的影響？（一）戰(zhàn)略影響：1信息技術的發(fā)展使得采購與供應鏈戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分2高效的采購與供應鏈式企業(yè)戰(zhàn)略實現的關鍵所在3采購與供應鏈管理的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略實現的基礎（二）組織的影響:1采購與供應鏈管理對企業(yè)組織結構的要求（使經營流程完整化和一體化）要求：要實現與外界的有效對接、要具備高度集成的能力、具備對顧客需求或市場需求的快速響應能力、要建立在發(fā)達的信息技術上（ERP/MRP等）、要基于顧客需求或市場導向2基于采購與供應鏈的企業(yè)組織結構調整和優(yōu)化要素分析。2）是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，并提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。五，供應鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理？（一） 庫存管理：1， 供應商管理庫存“VMI”：一種基于顧客和供應商的合作策略，在一個雙方協(xié)定的目標框架下，由供應商來管理。（3） 方法：1）定性方法：①招標法；②經驗判斷法（根據征詢和調查所得的資料結合認得分析判斷）；③協(xié)商選擇法（供貨方較多，采購企業(yè)難以選擇時） 2）定量方法：①成本法（設定一個達標線，在達標的潛在供應商中，通過單一地考核各供應商來選擇）；②數據包絡分析法“DEA”（建立一種系統(tǒng)分析法，供應商選擇時，包確定的選擇標準轉換為輸入變量和輸出變量，然后建立數據包絡分析模型，計算個備選供應商的相對效率，從而選擇合適的供應商） 3）定性法+定量法：復雜的問題分解成若干組合因素，然后將這些因素按其支配關系，分組成遞階層次結構，通過兩兩對比來確定層次中諸因素的相對重要性，然后結合人的經驗判斷來決定個因素相對重要性的順序和權重。強調持續(xù)競爭優(yōu)勢（持續(xù)的技術革新、迅速的市場開拓及優(yōu)良的產品質量）（2） 基于招投標的采購與供應戰(zhàn)略：“杠桿產品”成本價值較高，采購成本價格降低對企業(yè)的貢獻較大。3） 信息技術改變了單個企業(yè)相互競爭的模式，使得基于價值鏈的競爭成為可能。）① 原材料分類管理。；④由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低；⑤在一個拉動型的供應鏈中，系統(tǒng)的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。四，第七章“沃爾瑪”（一） 集中的配送系統(tǒng)和高效的運輸系統(tǒng)（二） 產銷一體化（三）“拉動式”供應鏈模式：是整個供應鏈的驅動力產生于最終的顧客，產品生產是受需求驅動的。SCOR模型。主要因為⑴采用集中/分散采購模式。（案例概要）2現況描述/案例背景分析：根據不同的案例，主要分別運用PESTN模型，SCOR模型，ABC分析法，供應象限圖等方法對案例進行分析3問題識別與分析： 結合第2點中分析出的現況，進一步詳細分析主要問題4問題原因分析及根本原因確定： 結合以上兩點，分析主要問題發(fā)生地主要原因5建議： 對分析出的問題提出改進建議確定需求第二部分：可能考的案例主要涉及問題及分析方法一，通過招標采購可能帶來的問題（周期等）描述需求二， 采購流程以及環(huán)節(jié)分析？（畫圖）是否有優(yōu)先供應商確定與評估供應商 （一）分析要點：1采購流程中存在問題選擇供應商① 采購組織機構職能重復采購訂貨準備② 采購手段落后，工作效率低③ 采購成本高后續(xù)工作與加速進展④ 采購信息缺乏溝通2解決問題的方法開據收據與驗收① 采購組織調整② 加強供應商管理和質量管理（即與供應鏈上下游各方建立協(xié)調，評估機制）出據發(fā)票預付款③ 采購流程優(yōu)化3供應商選擇：競爭性招投標的條件以及招投標程序（這是環(huán)境書里的重點）記錄維護1五個適用于使用競爭性招投標的條件：① 購買的貨物和服務的價值足夠大② 清楚地定義貨物和服務的規(guī)格③ 市場必須有足夠數量的供應商④ 供應商必須在技術上符合資格并有能力滿足要求⑤ 必須有足夠的招投標時間。⑵缺少對供應商的選擇評價體系⑶沒有與供應商建立合作關系④ 采購部門響應上產單位需求慢。引發(fā)這些問題的主要原因有① 預測計劃的大幅度波動對整個供應鏈造成巨大影響。在一個真正的拉動式供應鏈中，企業(yè)不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應。（基于需求驅動原理的供應鏈“拉動式”整合運作模式是一種逆向牽引式模式，①驅動力來源于市場終端需求，與正向的“推動式”模式有著本質的區(qū)別。2，專業(yè)的：（1）銷售時點信息系統(tǒng)“POS”（通過自動讀取設備在銷售商品時直接讀取商品銷售信息，通過通訊網絡和計算機系統(tǒng)傳送至有關部門進行分析加工，以提供經營效率的系統(tǒng)（2）企業(yè)資源計劃“ERP”；（3）“EOS”電子自動訂貨系統(tǒng)；（4）客戶關系管理；（5）電子商務等。實現“社會目標”+“經濟目標”+“環(huán)境目標”的協(xié)調統(tǒng)一。（分析長期和短期的供應中產品，制定各項應急計劃，以緩解對該類產品的需求。（過去、現在和潛在分銷商的一般信息、促銷信息“促銷活動及效果”、產品信息“購買頻率和數量”，等5）互動營銷：企業(yè)為了與分銷商建立合作的密切客戶關系而進行合理頻繁的溝通和交流活動。供應鏈成員企業(yè)共同制定庫存計劃，并實施庫存控制的供應鏈庫存管理模式。 1）通過應用一系列的技術模型來覆蓋整個供應鏈，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系、提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意度的目標。主要指企業(yè)所在地區(qū)的經濟水平3大多數公司都是從SCOR模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現有流程的低效或無效，因此需要花時間對現有的供應鏈進行重組。在中國，SCOR也開始越來越受到本土大型企業(yè)的關注。運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理 ；③采購支持業(yè)務 三，波特五力分析模型主要用來分析采購環(huán)境中的中觀環(huán)境。兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。而企業(yè)每年的采購額較小，企業(yè)每年的購買瓶頸物品的數量和金額很小。這類采購商對供應商的吸引很較小，供應商將其視為邊緣型客戶。但一旦采購商與供應商確定了買賣合同，供應商的議價能力會迅速提高。；凈現值對現金流量進行了合理折現，有些方法在處理現金流量時往往忽略貨幣的時間價值。；（基準報酬率）取得的。；凈現值包括了項目的全部現金流量，其它資本預算方法往往會忽略某特定時期之后的現金流量。但供應商沒有和這類采購商發(fā)展長期合作關系的意愿，因為雖然這類采購商的購買量很大，但是供應商的利潤卻很低。八，盈虧平衡點計算投入＝固定成本F+變動成本C