【正文】 ，增強了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)。）（4） 基于交易場本最小化的采購與供應戰(zhàn)略：“一般產(chǎn)品”成本和風險都較低，1)應關注這類產(chǎn)品的交易過程的控制，側(cè)重采購系統(tǒng)成本下降（流程電子化、采購業(yè)務外包等）。上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利和責任平衡和風險共擔。政治，法律環(huán)境：泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針，政策，以及國家制定的有關法令，法規(guī)等。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環(huán)節(jié)。采購業(yè)務規(guī)則管理、原材料存貨管理 （2）生產(chǎn) （生產(chǎn)運作） 申請及領取物料、產(chǎn)品制造和測試、包裝出貨等。六ABC分類 我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應用，如果我們打算對庫存商品進行年銷售額分析，那么： （3）關鍵物品 ：關鍵物品是指采購風險較大，企業(yè)采購量很大的產(chǎn)品。 十，凈現(xiàn)值：假設預計的現(xiàn)金流入在年末肯定可以實現(xiàn)，并把原始投資看成是按預定貼現(xiàn)率借入的，當凈現(xiàn)值為正數(shù)時償還本息后該項目仍有剩余的收益，當凈現(xiàn)值為零時償還本息后一無所獲，當凈現(xiàn)值為負數(shù)時該項目收益不足以償還本息。；，雖反映了投資效果，但只適用于年限相等的互斥方案的評價。 （4）.剝削型客戶 ：這類采購商對供應商很重要，因為采購量很大。企業(yè)每年的購買常規(guī)物品的數(shù)量和金額很小，每個企業(yè)每年的購買額只占供應商銷售額的很小比例。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。）（1）采購 ①尋找供應商/物料收取。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務流程指南，但它也可作為供應鏈管理軟件開發(fā)商的參考。 采購績效評估人員和方式組成：企業(yè)未受其戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術計劃、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化與價值觀等因素的影響，所以會選擇不同的采購績效評語人員予評估方式。建立基于標準的托付訂單處理模式。（3） 基于連續(xù)供應的采購與供應戰(zhàn)略：“瓶頸產(chǎn)品”確保連續(xù)供應的戰(zhàn)略。 企業(yè)必須了解與自制或采購相關的成本構(gòu)成，并依靠良好的判斷力和可開的定量技術加以權(quán)衡 　二自制與外購的原因，優(yōu)勢，劣勢 1自制的原因：① 數(shù)量太少且沒有供應商提供該產(chǎn)品，② 質(zhì)量要求高或者特別，需要特殊的加工過程③ 供應商無法滿足內(nèi)部供應有保障，供需協(xié)調(diào)④保護專利或者專有技術⑤自制成本較低⑥確保公司自有設備的穩(wěn)定運行⑦避免對單一供應商的依賴⑧競爭，政治，社會或環(huán)境因素迫使企業(yè)選擇自制自制的優(yōu)勢, ①提高企業(yè)對其運營的控制能力②使企業(yè)監(jiān)控到全部采購流程，如果企業(yè)能夠達到規(guī)模經(jīng)濟所要求的產(chǎn)出量，還能夠為企業(yè)節(jié)約成本③自制有助于企業(yè)形成核心競爭力自制的劣勢, ①高額投資，回收期長，風險大，降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性②不能得到潛在供應商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務2采購（外購）的原因 ① 企業(yè)缺乏管理或技術經(jīng)驗，無法自制產(chǎn)品或自行提供所需服務② 固定供應商有足夠的信譽③ 最終用戶更容易接受由其組裝而成的產(chǎn)品④ 長期維護非核心能力的非經(jīng)濟性采購的優(yōu)勢① 企業(yè)戰(zhàn)略具有高度柔性② 企業(yè)易于接受現(xiàn)代化的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程③ 如果市場或技術發(fā)生很大變化，企業(yè)變換供應商要比變換自身內(nèi)部流程容④ 采購使企業(yè)只需要很少的投資就可以獲得顯著地效益⑤ 降低投資風險的同時又得到外部供應商的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務采購的劣勢, ① 企業(yè)可能無法找到優(yōu)秀的供應商，供應商可能虛報其生產(chǎn)能力② 控制和協(xié)作也是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)③ 需要很高的成本來進行供應商關系管理④ 進行國際采購時，可能存在地區(qū)差異，文化差異，語言壁壘等問題⑤ 缺乏對全部流程和核心技術的控制能力，可能會使企業(yè)喪失核心競爭力中的一部分關鍵技能和技術，會架空企業(yè)三，采購原則： （1）質(zhì)量第一原則 （2）價格合理原則 （3） 程序科學原則 （4）信譽最佳原則 （5）集中采購原則四，采購效應：利潤杠桿效應； 資產(chǎn)收益效應； 信息傳遞效應； 企業(yè)運營效應； 市場競爭和顧客價值效應； 企業(yè)形象效應； 溝通培訓效應五，談判過程：準備工作：談判人員準備——小組規(guī)?！藛T素質(zhì)（良好的政治道德、合理的知識結(jié)構(gòu)、較高的能力素養(yǎng)） 正式談判：開局——試探——報價——議價與磋商階段——讓步階段——成交與簽約 語言技巧：陳述技巧（入題技巧、闡述技巧）；提問技巧（了解對方真實意圖、攻擊對方的薄弱環(huán)節(jié)或缺陷、將對方思維引向特定方向）；答復技巧；說服技巧（建立良好的人際關系等）五，供應鏈的結(jié)構(gòu)：由所有加盟的節(jié)點企業(yè)構(gòu)成，一般來說核心企業(yè)可以是制造企業(yè)或一個大零售商特征：（1）復雜性 （2）動態(tài)性 （3）交叉性 （4）需求導向性類型：（1）穩(wěn)定型供應鏈和動態(tài)型供應鏈（基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定型較強；二基于相對頻繁變化、復雜需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高） （2）平衡型供應鏈和傾斜型供應鏈（根據(jù)容量與用戶需求的關系劃分，當供應容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)；而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存和浪費增加現(xiàn)象時，企業(yè)不在最優(yōu)狀態(tài)下，供應鏈處于傾斜型狀態(tài)） （3）有效型供應鏈和反應型供應鏈（根據(jù)功能模型劃分）有效性供應鏈體現(xiàn)物理功能，以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品及其在供應鏈中的存儲和運輸?shù)?；市場中介職能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求作出快速反應等 反應型2，管理的意義：(一) 供應鏈管理職能：（1）客戶關系管理職能（更好的了解市場和客戶）；（2）綜合物流職能包括（供應商物流、制造物流和分銷物。在拉動式供應鏈模式中，需求不確定性很高，周期較短，主要的生產(chǎn)戰(zhàn)略是按訂單生產(chǎn)，按訂單組裝、和按訂單配置。主要因為⑴沒有對采購物品分類。⑵機構(gòu)重復⑶供應商與采購部門缺乏合作與協(xié)調(diào)③ 采購物資質(zhì)量不穩(wěn)定。整個供應鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)最終用戶的需求實現(xiàn)定制化服務。主要是實體的運輸與存儲）；（3）價值轉(zhuǎn)移與增值職能；（4）供應鏈協(xié)同管理職能(二) 意義：（1）供應鏈管理可以降低整體成本、提高顧客滿意度，從而獲得競爭優(yōu)勢 （2）供應鏈的合作伙伴關系有助于構(gòu)建利益共享和風險共擔的價值體系 （3）基于信息技術的供應鏈集成管理有助于提高運營效率 （4）有效的供應鏈管理可以降低交易成本（通過現(xiàn)代化信息技術和專業(yè)化分工合作體系，能夠提高響應速度，節(jié)約交易成本）采購的作用？（1） 充當?shù)统杀竟┣箨P系的媒介（2） 充當戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的媒介（3） 充當信息溝通的媒介（4） 充當企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間溝通交流的媒介二，技術進步對采購與供應鏈管理的影響？（一） 現(xiàn)代信息技術在采購與供應鏈中的應用。針對此企業(yè)開展以降低對這些工藝上的依賴程度為目標的活動，發(fā)展?jié)撛诘目商娲?。供應商能夠誰是給你跟蹤和檢查銷售商的庫存狀態(tài)，通而快速明確市場的需求變化，對企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)出相應的調(diào)整。（1）采購績效評估人員：采購主管、壞機以及財務部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應商、外界專家和管理顧問。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。 五 原因效果 魚骨圖魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。 （2）.瓶頸物品 ：瓶頸物品是指采購風險大，而企業(yè)每年需求量不大，但又不可或缺的產(chǎn)品。但供應商沒有和這類采購商發(fā)展長期合作關系的意愿，因為雖然這類采購商的購買量很大，但是供應商的利潤卻很低。；（基準報酬率）取得的。但一旦采購商與供應商確定了買賣合同，供應商的議價能力會迅速提高。而企業(yè)每年的采購額較小，企業(yè)每年的購買瓶頸物品的數(shù)量和金額很小。兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。運輸管理、付款條件管理以及安裝進度管理 ；③采購支持業(yè)務 大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此需要花時間對現(xiàn)有的供應鏈進行重組。供應鏈成員企業(yè)共同制定庫存計劃，并實施庫存控制的供應鏈庫存管理模式。（分析長期和短期的供應中產(chǎn)品，制定各項應急計劃，以緩解對該類產(chǎn)品的需求。2，專業(yè)的：（1）銷售時點信息系統(tǒng)“POS”（通過自動讀取設備在銷售商品時直接讀取