【正文】 營(yíng)對(duì)手的成本◆如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)◆如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì)◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者◆如何抓住發(fā)展的機(jī)遇耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)◆保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位◆在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)◆指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)◆通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱目標(biāo)達(dá)美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或者是適當(dāng)價(jià)位、滿意價(jià)位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時(shí)間GE公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場(chǎng)上，都是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國(guó)際性的市場(chǎng)定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的類型◆增加公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本◆擴(kuò)大公司的聲譽(yù)◆在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足發(fā)展◆獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)◆成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者◆抓住發(fā)展機(jī)遇阿薩里爾商城網(wǎng)址： 二、競(jìng)爭(zhēng)與環(huán)境【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。使我們的分部從一個(gè)不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成最受人尊敬、最激動(dòng)人心和最受歡迎的分部（一家計(jì)算機(jī)公司的零部件支持部，1989年）。做西部的哈佛（斯坦福大學(xué)，20世紀(jì)40年代）。打敗阿迪達(dá)斯（耐克公司，20世紀(jì)60年代）；在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的人物。在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；這里面要反映激情、感染力，并令人信服。企業(yè)的愿景就是要有這種氣魄。Dream In Sony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢(mèng)想，不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品表13 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)阿薩里爾商城網(wǎng)址： 戰(zhàn)略愿景的內(nèi)容要求首先，戰(zhàn)略愿景要大氣。提出通用電器要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和阿薩里爾商城網(wǎng)址： 活動(dòng)的總目標(biāo)。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題。1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進(jìn)戰(zhàn)略性發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實(shí)力。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。探討在當(dāng)前形勢(shì)下，關(guān)系到一個(gè)組織生存和發(fā)展的24個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問題，簡(jiǎn)化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒法用。過了一會(huì)兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子爬到一棵大樹上不下來。所以，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：背景——競(jìng)爭(zhēng)條件下，沒有生存的競(jìng)爭(zhēng)談不上戰(zhàn)略。T強(qiáng) 生通用電氣3M公司1802 183718451865 1885 188618921902【案例】海爾制定了10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上實(shí)行星級(jí)服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性——是說要往哪兒打、管多長(zhǎng)時(shí)間、管多大范圍。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運(yùn)作的問題，這不是我的事了。我們說戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織發(fā)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。這些戰(zhàn)略課題都是實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問題。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時(shí)用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對(duì)于企業(yè)和其他組織都是適用的。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。他在第一次面對(duì)華爾街的金融分析家時(shí)，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對(duì)股東的回報(bào)等看起來實(shí)實(shí)在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！企業(yè)要回答為誰、做什么這樣一些問題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。這的確是難能可貴的。戰(zhàn)略愿景要宏大、有氣魄，通常需要1030年才能實(shí)現(xiàn)。因此，愿景要超越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更高層面，要深入思考，要有遠(yuǎn)見卓識(shí)。通用電器的“數(shù)一數(shù)二”就有這樣的特點(diǎn)。使汽車大眾化（福特汽車公司，上世紀(jì)初）；并把世界帶入噴氣式時(shí)代（波音公司，1950年）。我們將打敗亞馬哈（本田公司，20世紀(jì)70年代）角色榜樣型內(nèi)部轉(zhuǎn)型型阿薩里爾商城網(wǎng)址： 除了以上表述，有些組織的戰(zhàn)略愿景還有十分生動(dòng)的具體描述。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。當(dāng)今世界所有大家電公司都已在中國(guó)投資建廠。應(yīng)該說，這不過是一個(gè)更大背景的縮影。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國(guó)性的分銷體系取勝就是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，外國(guó)公司沒法比。在這一回合，跨國(guó)公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深入了解以及利用中國(guó)加入WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)已經(jīng)形成。所以，我們說，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。過去，中國(guó)企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。競(jìng)爭(zhēng)策略圖1－3 成功策略的組成要素國(guó)有大中型零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略根據(jù)美國(guó)著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)家麥克即競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)由五種力量決定：新進(jìn)入者、替代者、供應(yīng)者、購(gòu)買者和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者。為了達(dá)到這樣一個(gè)目的，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略需要幫助企業(yè)分析有關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)確定一個(gè)有利的市場(chǎng)地位。 　?。ㄒ唬┻M(jìn)入障礙和新進(jìn)入者的威脅 　　一個(gè)行業(yè)的新進(jìn)入者會(huì)給這個(gè)行業(yè)帶來新的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)能力，會(huì)改變這個(gè)行業(yè)原有的供求格局，會(huì)對(duì)這個(gè)行業(yè)內(nèi)原有的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)者形成威脅，迫使它們?cè)黾咏?jīng)營(yíng)成本，降低售價(jià)，從而降低盈利水平。 從本質(zhì)上講，零售業(yè)是一個(gè)進(jìn)入障礙很低的行業(yè)。在零售業(yè)發(fā)展最為成熟的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，如美國(guó)，十家最大零售企業(yè)的市場(chǎng)占有率也僅有１５％左右。這些特點(diǎn)注定了零售企業(yè)通過產(chǎn)品差異化將自己與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)別開來要困難得多。比如那些販賣服裝和小百貨的個(gè)體戶，他們的基本投資也就幾萬元錢。第五，其它方面也少有成本優(yōu)勢(shì)。從世界范圍看，零售業(yè)是一個(gè)沒有或少有政府保護(hù)的行業(yè)。可以預(yù)見，不久的將來，我國(guó)政府對(duì)零售業(yè)會(huì)實(shí)施更加開放的政策，到那時(shí)，國(guó)家對(duì)零售業(yè)的保護(hù)政策會(huì)完全取消。 　　就我國(guó)目前的情況而言，新進(jìn)入者的威脅主要來自以下幾個(gè)方面：第一，個(gè)體商戶?？梢匀淌芷D辛的勞動(dòng)和微薄的利潤(rùn)。它們雄心勃勃，將成為國(guó)有大中型零售企業(yè)最具威脅的新的競(jìng)爭(zhēng)者。開始它們只是銷售自己的產(chǎn)品，但隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，它們逐步獨(dú)立出來，成為真正意義上的零售企業(yè)。二）替代者的威脅 　　零售業(yè)或零售企業(yè)的替代者，指那些提供與零售業(yè)相似的服務(wù)、在某種程度上可以替代某種類型零售企業(yè)的行業(yè)、組織或個(gè)人。第二，賓館業(yè)。第三，批發(fā)業(yè)?？v觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)，批發(fā)與零售之間的分界線越來越模糊，批發(fā)越來越深入到零售領(lǐng)域，一些新興的零售形式應(yīng)運(yùn)而生，如倉(cāng)儲(chǔ)式零售。影響零售企業(yè)與其供應(yīng)者之間利益分配的決定性因素，是二者的力量對(duì)比。比如，現(xiàn)在有很多生產(chǎn)企業(yè)為零售企業(yè)生產(chǎn)自有品牌商品，即商標(biāo)不是生產(chǎn)企業(yè)的商標(biāo)而是零售企業(yè)的商標(biāo)，就是這種趨勢(shì)的一個(gè)最明顯的標(biāo)志。一方面，名牌產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在逐步增大，另一方面，一般產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的力量在日益弱化。對(duì)于那些允許討價(jià)還價(jià)的零售企業(yè)，這是一個(gè)可見事實(shí)；而對(duì)于那些不允許討價(jià)還價(jià)的零售企業(yè)（大部分國(guó)有大中型零售企業(yè)屬這種形式），購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的力量是通過間接的方式影響其盈利水平的。在那里，低價(jià)格、低成本和高質(zhì)量的服務(wù)這看似矛盾的東西被統(tǒng)一起來，與些同時(shí)，在零售行業(yè)獲取暴利的機(jī)會(huì)幾乎消失了。 　　（五）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者 　　在我國(guó)，零售業(yè)中的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者可按幾個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)分類。私營(yíng)零售企業(yè)和集貿(mào)市場(chǎng)已經(jīng)成為我國(guó)零售業(yè)中一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)力量。改革開放以來，雖然非國(guó)有零售企業(yè)或零售組織發(fā)展很快，但國(guó)有大中型零售企業(yè)還是有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。百貨店目前在零售業(yè)中占有舉足輕重的地位，全國(guó)１００家最大的零售企業(yè)中，百貨店占絕大多數(shù)。超級(jí)市場(chǎng)和倉(cāng)儲(chǔ)式零售雖然在我國(guó)剛剛興起，但其前途不可估量，這由西方發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷可以看出。 　　總之，我國(guó)零售業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為多種所制形式、多種組織類型、跨地區(qū)、跨經(jīng)營(yíng)范圍的立體化競(jìng)爭(zhēng)。比如，即使一個(gè)企業(yè)在一個(gè)進(jìn)入障礙很高的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但如果它的產(chǎn)品有一種很好的、價(jià)格不高的替代品（替代者力量強(qiáng)大），那么它也只能得到較低的利潤(rùn)。另一方面，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的產(chǎn)品是服務(wù)，具有很高的同一性，現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者比較難于形成各自獨(dú)立的特色，所以現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)就變得更加激烈。這促使了私營(yíng)企業(yè)和以個(gè)體戶為主要參與者的自由市場(chǎng)的大量涌現(xiàn)，鑒于目前政府對(duì)于零售業(yè)的保護(hù)政策已基本取消，可以預(yù)見，由進(jìn)入障礙的降低所引發(fā)的行業(yè)結(jié)構(gòu)的突變已基本到位，今后我國(guó)零售業(yè)的結(jié)構(gòu)變化很可能是在低進(jìn)入障礙條件下更多地由其它幾種力量、尤其是現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的力量所導(dǎo)致的漸變。因此，在一個(gè)零碎的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)能否生存、進(jìn)而能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提條件是：它能否克服行業(yè)的零碎性。 　　（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（cost leadership） 　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是較低的經(jīng)營(yíng)成本或費(fèi)用。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，首先要了解自己的成本現(xiàn)狀，看自己有沒有成本優(yōu)勢(shì)，是否可能創(chuàng)造出成本優(yōu)勢(shì)，以及創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么，找出那些對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本影響最大的或企業(yè)降低成本潛力最大的因素。國(guó)有大中型零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一是實(shí)力雄厚，有較大的規(guī)模。第四，利用優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)者建立良好的合作關(guān)系。第五，提供信譽(yù)保證，建立自有品牌。（二）差異化戰(zhàn)略（differentiation） 　　差異化戰(zhàn)略的核心是特色，即企業(yè)通過特色化生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)成為行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的，從而消費(fèi)者愿意為其支付較高的價(jià)格。 　　國(guó)有大中型零售企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作是：第一，開展深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，為企業(yè)準(zhǔn)確定位。此位置：（１）能使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯區(qū)別，（２）有進(jìn)入障礙，（３）能為自己提供超過競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的ＣＩ設(shè)計(jì)和廣告宣傳，就在很大程度上影響著消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的主觀評(píng)價(jià)。企業(yè)一旦為自己確立了一個(gè)獨(dú)特的形象，就應(yīng)該堅(jiān)持不懈地抓下去。焦點(diǎn)戰(zhàn)略還能夠通過目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，幫助企業(yè)尋找現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的最薄弱環(huán)節(jié)切入，避免與勢(shì)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者正面沖突，因此特別適合那些勢(shì)力相對(duì)較弱的企業(yè)。由于消費(fèi)者需求大體相同，所以企業(yè)可以更有效或更周到地集中滿足他們的需求。第二，選擇有潛力的市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)一旦選定，企業(yè)就要根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的特點(diǎn)制訂零售策略，包括確定零售網(wǎng)點(diǎn)的位置（特別在連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)，常常會(huì)碰到這個(gè)問題）、選擇進(jìn)貨渠道、選擇商品經(jīng)營(yíng)范圍、進(jìn)行ＣＩ設(shè)計(jì)和廣告宣傳、確定商品價(jià)格策略等等。所以，對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。 為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無