【正文】 報道，在美國企業(yè)界引起轟動。 結(jié)合本案例材料，談談矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及克服其缺點的辦法。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。 在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務)銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。葉成輝進一步強調(diào)，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。蓮花寶箱39。再如，我認為39。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。 而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡多維矩陣。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西。 1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。 【思考題】 袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責任不比你礦長小，獎金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 王科長說：獎金總額是15萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。 而干部不但要保證自身安全還要負責一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風險抵押金，立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責任，同時，又要負法律責任。至此，上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。山花煤礦是一個年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。 獎勵的管理_____山花煤礦獎金分配風波的啟示在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23％，而且計劃要發(fā)展到40％。隨著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。 科學調(diào)節(jié)薪酬 摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。 績效評估流程： 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 如何避免誤區(qū) 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。 摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 借：折舊費用 8，000 貸：訴訟負債 90，000 （8） 陽澄湖公司總裁擔心，萬一公司發(fā)生清算，則其無形資產(chǎn)將要轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金。所購商品于1997年1月10日運出，但1996年已作會計分錄如下： 借：留存收益 23，000 借：雜項費用 80，000 記錄商品存貨增值的會計分錄是： 收入 30，000 貸：現(xiàn)金 110，000 貸：收入 80，000 （3） 公司總裁使用他自己的錢購買小帆船自用，所作會計分錄如下： （4） 1996年度房屋折舊為23，000元，因為房屋市價上漲過大，所以年底所作的計提折舊分錄為： 借：機器設備： 70，000 貸：銷貨 16，000 （7） 某顧客訴陽澄湖公司，要求賠償損失90，000元，理由是由于公司商品質(zhì)量問題而使其個人受到了傷害。因此，決定將本年因購買交易產(chǎn)生已入賬的商譽600，0000元作如下注銷： 評估目標 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結(jié)。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，%。 在這15萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導開了一個分配安全獎金會議。為此在獎金分配上不能搞平均，應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。這樣分下來，全礦初級干部13人，科技干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。而釘?shù)拦ふf是司機開得太快，造成了跳道，追來查去大家最終說出了心里話，他們說，我們拿的安全獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。如你是礦區(qū)負責人，你認為怎樣做是最合理、有效的。 因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。蓮花寶箱39。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。葉成輝說。 任何事情都有它的兩面性。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了。 葉成輝認為，這其實是一種誤會。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。 摘自HRM案例庫 【思考題】 沃里科公司的第二個春天 該廠生產(chǎn)的電視機多由希爾斯公司經(jīng)銷。 不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了3／4，只剩下500人。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機廠。 日本人到達目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。 這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 幾個月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。 他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達雙方很快達成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。 從前的那些管理人員可差遠了，他們9點鐘才進廠，翻翻當天的報紙郵件，口述一封回信，11點鐘準時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了。 在這個工廠工作了12年的歐文弗說：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強調(diào)質(zhì)量，強調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導工人們要愛護機器設備。 【問題】 70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。其大意是： 關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我們有義務向希望提高技術(shù)水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓和發(fā)展的機會。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。他指出：任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻及其個人發(fā)展的潛力。……這就是說，我還是得聽你們的。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。優(yōu)勝者總有一天能獨立領(lǐng)導他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可用他15%的時間證明這個方案的可行性。 沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。 IBM公司采用這種獎勵一舉數(shù)得?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當成熟和完善。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。 公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。 （三） 員工大會 會議先由主席報告公司的財務狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。 答：選擇比較對象很重要。 答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 【思考題】 美國硅谷中的坦丁姆 計算機公司的激勵制度該公司是詹姆士 也由于詹姆士本人的管理天才和實踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。 他為員工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。 這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。 詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計劃，以及自己期望能得到的培訓和進修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計劃。 公司在飛速地發(fā)展，而隨著公司的擴大，它的生產(chǎn)增長速度相應放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機構(gòu)。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風的協(xié)商。 亨利二世說到