【正文】 也認(rèn)同貝塔斯曼的結(jié)論，各項(xiàng)工作也向上述定位靠攏。 1）傳統(tǒng)銷售思維根深蒂固各航空公司都認(rèn)識(shí)到光靠渠道管理及價(jià)格聯(lián)盟這種粗放型的銷售方式存在較大問(wèn)題，也認(rèn)識(shí)到帶來(lái)收益的應(yīng)該是終端旅客，而不是代理人，但是航空公司普遍將舊有做法視之為常態(tài)，缺乏改進(jìn)的動(dòng)力。作為中國(guó)國(guó)內(nèi)盈利能力最好的航空公司之一，深航保持連續(xù) 17 年盈利的業(yè)績(jī)，成為中國(guó)第五大航空公司。上到總經(jīng)理下到一線技工全員的投入，全心服務(wù)。車佰匯客戶關(guān)系管理系統(tǒng)通過(guò)對(duì)這個(gè)過(guò)程的客戶進(jìn)行收集、整理、分析，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題有針對(duì)性地制定問(wèn)題細(xì)化活動(dòng)方案，并且是一個(gè)“吸引客戶——把握客戶——強(qiáng)化客戶喜好”反復(fù)循環(huán)的過(guò)程。 （6）客戶關(guān)系管理優(yōu)化車佰匯的企業(yè)文化實(shí)施客戶關(guān)系管理真正為車佰匯優(yōu)化了企業(yè)文化。（4）客戶關(guān)系管理增強(qiáng)車佰匯的核心競(jìng)爭(zhēng)力車佰匯客戶關(guān)系管理的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶的充分定位、需求滿足，對(duì)市場(chǎng)和渠道的全面管理、對(duì)公司資源的整合使用，并對(duì)公司供應(yīng)鏈的合理設(shè)計(jì)和管理、促進(jìn)車佰匯核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建的經(jīng)營(yíng)機(jī)制都起到了保證，從而對(duì)車佰匯的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)產(chǎn)生非同尋常的作用。 (2)促進(jìn)市場(chǎng)增值 車佰匯應(yīng)用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，公司擁有對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)、銷售活動(dòng)、服務(wù)活動(dòng)的分析能力，可以幫助公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，及時(shí)把握新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?？蛻魸M意的感受，只有通過(guò)對(duì)自己工作滿意的員工的真心服務(wù)才能獲得，因此要讓客戶滿意和忠誠(chéng)的核心原則是：要對(duì)員工好，讓員工具有較高的員工滿意度忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)合作理念。服務(wù)人員只有付出真誠(chéng)和恰到好處的服務(wù)，客戶才會(huì)滿意。（2）在如何發(fā)展客戶關(guān)系方面，車佰匯創(chuàng)造了一種方法即“創(chuàng)造人性化接觸”。（1）多渠道開(kāi)發(fā)潛在客戶是車佰匯公司最重要的戰(zhàn)略決策。實(shí)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)人性化、管理規(guī)范化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)專業(yè)化”；秉承“追求卓越、品質(zhì)盡善盡美、服務(wù)至誠(chéng)至周”的經(jīng)營(yíng)理念，引領(lǐng)客戶感受現(xiàn)代生活的時(shí)尚與激情。實(shí)施全面、完善的客戶關(guān)系管理，有利于各部門職能精準(zhǔn)定位與分工，對(duì)利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 以上內(nèi)容可以看出：以客戶關(guān)系管理為主線所涉及的工作內(nèi)容覆蓋了公司的所有業(yè)務(wù)部門?？蛻舴纸M可以按照公司、營(yíng)業(yè)部、經(jīng)紀(jì)人等類別將客戶進(jìn)行分類，并進(jìn)行組別成員維護(hù)、分組數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和明細(xì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。 4）客戶管理平臺(tái)。這一規(guī)則揭示了公司進(jìn)行客戶分類的必要性，客戶分類是客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)，通過(guò)客戶分類，公司可以科學(xué)地、有針對(duì)性地對(duì)系統(tǒng)中的客戶數(shù)據(jù)加以整合、分析，從而為客戶提供差異化服務(wù)。（3）跟蹤回訪 客服部人員應(yīng)該制定詳細(xì)的跟蹤回訪計(jì)劃，經(jīng)常與客戶交流，共同研究期貨市場(chǎng)的行情，這樣既能從客戶身上獲取有價(jià)值的信息，又能為客戶提供幫助，提升客戶的滿意度。 2）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)公司進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)時(shí)，不能盲目的擴(kuò)張客戶群體的數(shù)量，往往客戶群體的質(zhì)量才是公司真正的利潤(rùn)來(lái)源。完善天富期貨客戶關(guān)系管理體系的對(duì)策建議 ：1）明確部門職能定位（1）客服部門職能定位 在以客戶為中心重新建立天富期貨有限公司的客戶關(guān)系管理之后，將客服部定位為客戶關(guān)系管理的核心部門，使客服部成為連接前臺(tái)、營(yíng)業(yè)部、研發(fā)部及其他部門的紐帶。 天富期貨的客服部成立時(shí)間較短，基本沒(méi)有與客戶服務(wù)相關(guān)的權(quán)限。 在實(shí)際工作中，營(yíng)業(yè)部為滿足客戶需求、處理客戶問(wèn)題時(shí)，直接找研發(fā)部、技術(shù)部、結(jié)算部等部門解決問(wèn)題，繞過(guò)了客服部?？头恐饕?fù)責(zé)新開(kāi)戶客戶回訪、籌劃投資者教育、咨詢、統(tǒng)籌管理營(yíng)業(yè)部客服工作等。案例一：天富期貨有限公司客戶關(guān)系管理研究天富期貨有限公司是經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)和國(guó)家工商總局核準(zhǔn)成立的現(xiàn)代金融企業(yè)，由資金實(shí)力雄厚、地域影響力較大的吉林省信托投資有限責(zé)任公司控股，由上市公司中科英華高技術(shù)股份有限公司及深圳力元資產(chǎn)管理有限公司參股，股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，公司治理結(jié)構(gòu)完善。合規(guī)部除負(fù)責(zé)合規(guī)監(jiān)測(cè)、合規(guī)培訓(xùn)等工作外，還負(fù)責(zé)客戶投訴工作。這導(dǎo)致了客服部無(wú)法了解客戶需求，也無(wú)法對(duì)解決問(wèn)題的時(shí)效性和效果進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)。由于沒(méi)有權(quán)限，客服部無(wú)法及時(shí)響應(yīng)客戶需求，削弱了客服部服務(wù)客戶的能力。 （2）非客服部門職能定位重新定位客服部的地位與職能之后，公司還要明確其他各部門的職能，劃清職能歸屬，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。因此，從界定目標(biāo)客戶群體的特征開(kāi)始，再到后期的市場(chǎng)宣傳，對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的效果具有關(guān)鍵的決定性作用。按照潛在客戶與已開(kāi)戶客戶兩個(gè)方向進(jìn)行全程跟蹤、定期回訪，對(duì)客戶資金量的變化及交易次數(shù)的變動(dòng)等情況做出及時(shí)地評(píng)估。 3）客戶投訴處理與滿意度調(diào)查（1）投訴處理 客服部在接到客戶的投訴時(shí)，首先應(yīng)保持端正的態(tài)度，其次針對(duì)客戶投訴的問(wèn)題，如果當(dāng)時(shí)能夠解決，則應(yīng)該現(xiàn)場(chǎng)解決，反之，應(yīng)該告訴客戶，公司會(huì)以最快的速度進(jìn)行處理，在什么時(shí)間內(nèi)進(jìn)行答復(fù)，后期與客戶進(jìn)行溝通確認(rèn)，保證客戶投訴問(wèn)題已得到及時(shí)地處理。這個(gè)平臺(tái)是整個(gè) CRM 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理中心。客戶服務(wù)板塊可以根據(jù)需要，篩選出不同的客戶進(jìn)行服務(wù)，并記錄客戶的服務(wù)記錄。營(yíng)業(yè)部的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作需要有目的性和針對(duì)性，從源頭上將不適合進(jìn)行期貨交易的投資者剝離，同時(shí)深入挖掘客戶需求，并將客戶需求反饋給公司，將公司提供的個(gè)性化服務(wù)產(chǎn)品方案準(zhǔn)確有效的傳遞給客戶；客服部人員需要將客戶分類，篩選核心客戶與非核心客戶，區(qū)別營(yíng)銷，保證對(duì)客戶提供的服務(wù)產(chǎn)品都是最合適有效的，同時(shí)客服部更是肩負(fù)著連接客戶與公司、連接前后臺(tái)部門的紐帶作用，一個(gè)將需求消化整合、將產(chǎn)品重新分配的中轉(zhuǎn)作用；研發(fā)部則負(fù)責(zé)搜集分析全面的市場(chǎng)信息，根據(jù)反饋回來(lái)的前臺(tái)客戶需求，為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品報(bào)告及指導(dǎo)服務(wù)；結(jié)算部、技術(shù)部、交易風(fēng)控部等業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)前臺(tái)客戶需求，提供后臺(tái)支持。（案例來(lái)源：[D].吉林：吉林大學(xué),2013:2454.） 案例二：車佰匯汽車美容裝飾公司的客戶關(guān)系管理措施車佰匯汽車美容裝飾公司，是一家以開(kāi)展汽車美容裝飾服務(wù)和汽車美容裝飾用品代理批發(fā)為專項(xiàng)業(yè)務(wù)的私營(yíng)公司。汽車美容市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，被動(dòng)等待客源的做法已經(jīng)行不通。公司的經(jīng)營(yíng)模式就是實(shí)體店與批發(fā)業(yè)務(wù)并行。人性化的客戶接觸是客戶關(guān)系從熱愛(ài)到友誼的升華，這是以信任培養(yǎng)為前提的。（3）客戶投訴是服務(wù)型企業(yè)不可避免的問(wèn)題，當(dāng)接到客戶投訴時(shí)，車佰匯首先會(huì)詳細(xì)地了解客戶的問(wèn)題和投訴的原因，并根據(jù)對(duì)客戶了解的情況安撫客戶并承諾及時(shí)調(diào)查和答復(fù)。（1）整合公司資源 CRM 解決方案可以創(chuàng)造成熟的集成式業(yè)務(wù)流程整合系統(tǒng)的所有資源。客戶關(guān)系管理系統(tǒng)提供電話、網(wǎng)絡(luò)等多種渠道，可以讓客戶選擇自己喜歡的方式與車佰匯建立聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)雙方的及時(shí)溝通，提升客戶滿意度。 （5）客戶關(guān)系管理促進(jìn)車佰匯的業(yè)務(wù)流程再造車佰匯的業(yè)務(wù)流程是指以公司各種資源為基礎(chǔ)，以客戶的需求作為起始點(diǎn)，到創(chuàng)建客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。由于客戶關(guān)系管理的實(shí)施在集成各種信息資源時(shí)使缺少合作的銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員圍繞“滿足客戶需求”這一中心開(kāi)始了廣泛的合作，使公司管理流程和業(yè)務(wù)機(jī)制發(fā)生了巨大的變化，這一切都為企業(yè)文化的改進(jìn)和優(yōu)化，使企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入理想的周期。 車佰匯公司為了實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的“個(gè)性化”服務(wù)和“感動(dòng)式”服務(wù)，積極改良服務(wù)細(xì)節(jié)，用基本的服務(wù)流程“令客戶有接受服務(wù)的欲望——令客戶對(duì)服務(wù)有極大的滿足感——令客戶有再次接受該服務(wù)的欲望——令客戶有向其他人推薦該服務(wù)的欲望”來(lái)改造公司服務(wù)。公司實(shí)施客戶關(guān)系管理減少了由于銷售和售后服務(wù)的功能不同而導(dǎo)致的服務(wù)流程割裂，使客戶能夠享受前后一致的服務(wù)，從而爭(zhēng)強(qiáng)客戶的滿意度和信任感，其價(jià)值不言而喻。作為中國(guó)國(guó)內(nèi)盈利能力最好的航空公司之一，深航保持連續(xù) 17 年盈利的業(yè)績(jī)，成為中國(guó)第五大航空公司?？蛻絷P(guān)系管理是個(gè)需要長(zhǎng)期人力物力投入、收效較慢的戰(zhàn)略，對(duì)于講求績(jī)效，注重短期 KPI 考核的航空公司來(lái)說(shuō)，工作重心始終未能在根本上從傳統(tǒng)的銷售方式轉(zhuǎn)移，這在一定程度上制約了客戶關(guān)系管理工作的開(kāi)展。然而在實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程中，深航經(jīng)過(guò)主觀的理解及與深航現(xiàn)狀的結(jié)合，似乎逐漸與既定的定位有所偏離。5）資源配置問(wèn)題從目前狀況看來(lái)，深航在客戶關(guān)系管理方面的資源配給顯然是不恰當(dāng)?shù)摹?1）扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)銷售觀念盡管傳統(tǒng)的以票價(jià)大戰(zhàn)、代理費(fèi)大戰(zhàn)為主的銷售思維已經(jīng)根深蒂固，將其徹底扭轉(zhuǎn)是一個(gè)漫長(zhǎng)而又艱難的過(guò)程，但這種沒(méi)有以客戶為中心的銷售方式終究是會(huì)被取代的。而無(wú)論深航最后怎樣看待這個(gè)問(wèn)題，原有對(duì)客戶關(guān)系管理工作的定位都必須調(diào)整以適應(yīng)形式要求及公司發(fā)展。當(dāng)工作開(kāi)展需要上述各單位配合時(shí)，既不能用行政命令指派任務(wù)，溝通協(xié)助的效果又不明顯，關(guān)鍵的是各單位均將自己手上資源視作有價(jià)物品，而且很可能因此承擔(dān)一些公司安排的任務(wù)，因此難以供其他單位無(wú)償使用。資源自由調(diào)配：建議在以后工作開(kāi)展中，賦予客戶關(guān)系管理職能單位一定權(quán)限，遇到各費(fèi)用超標(biāo)的細(xì)項(xiàng)時(shí)，能在總預(yù)算范圍以內(nèi)靈活調(diào)配。指標(biāo)的制定需要符合以下原則：績(jī)效考核設(shè)置與客戶關(guān)系管理的定位相一致、績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲掛鉤、績(jī)效考核應(yīng)突出重點(diǎn)、指標(biāo)量不能過(guò)輕或過(guò)重、考核內(nèi)容兼顧數(shù)量和質(zhì)量等。對(duì)建立客戶關(guān)系管理的理念以及系統(tǒng)都有深遠(yuǎn)作用。正是屈臣氏的“個(gè)人護(hù)理”概念，牢牢抓住了顧客的心，建立了穩(wěn)固的客戶關(guān)系，并通過(guò)一系列的維護(hù)活動(dòng)，將這份客戶關(guān)系長(zhǎng)久地經(jīng)營(yíng)下去。每天光顧屈臣氏店鋪的顧客很多，有些只是進(jìn)來(lái)走一走，看一看；有些會(huì)停在某個(gè)柜臺(tái)前，因?yàn)楸灰粋€(gè)新產(chǎn)品所吸引；而有些人則是目標(biāo)明確，到熟悉的柜臺(tái)，選熟悉的商品。（1）對(duì)潛在客戶和目標(biāo)客戶的管理（2）對(duì)初次購(gòu)買客戶的管理（3）對(duì)重復(fù)購(gòu)買客戶和忠誠(chéng)客戶的管理這樣企業(yè)就有可能將重復(fù)購(gòu)買的客戶培養(yǎng)成忠誠(chéng)客戶，使忠誠(chéng)客戶繼續(xù)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)保持最高的信任度和忠誠(chéng)度。在商品的陳列方面，按化妝品——護(hù)膚品——美容用品——護(hù)發(fā)用品——時(shí)尚用品——藥品——飾品化妝工具——女性日用品的分類順序擺放，并且在不同的分類區(qū)域推出不同的新產(chǎn)品和促銷商品。不錯(cuò)，屈臣氏的產(chǎn)品具有足夠的特色，來(lái)區(qū)別于市場(chǎng)上同質(zhì)同類的產(chǎn)品。品牌是一份合同，一個(gè)保證，一種承諾。（3）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷到屈臣氏店鋪購(gòu)物的客戶可以和店員直接溝通，店員則要耐心與客戶進(jìn)行有效溝通，并記錄有關(guān)客戶個(gè)人信息、購(gòu)買產(chǎn)品的信息以及不滿意的地方，盡量在客戶下次來(lái)時(shí)，彌補(bǔ)不足之處。通常屈臣氏的價(jià)格折扣是在特殊活動(dòng)中才有的，如果客戶在沒(méi)有價(jià)格折扣的情況下購(gòu)買產(chǎn)品，卻要求店員給價(jià)格折扣，這時(shí)店員要委婉拒絕，不要給客戶期望，但可以通過(guò)贈(zèng)品來(lái)彌補(bǔ)客戶的不滿足感。另一方面，在屈臣氏購(gòu)物大大降低了客戶的時(shí)間成本。客戶享受的購(gòu)物體驗(yàn)滿意度越高，越喜歡這種購(gòu)物體驗(yàn)，甚至和好友分享，這自然會(huì)提高客戶忠誠(chéng)度。當(dāng)客戶對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品不滿意時(shí)，店員一定要做出合理解釋，不能采取對(duì)抗和不認(rèn)賬的方式，盡量滿足客戶的要求，并要把客戶不滿的原因記錄在案，以方便改正?？蛻袅魇У礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)域，則要參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略，根據(jù)流失客戶所需，改變自己的營(yíng)銷策略。屈臣氏集團(tuán)通過(guò)準(zhǔn)確、合理定位的目標(biāo)市場(chǎng)群體，創(chuàng)造良好的購(gòu)物環(huán)境，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的服務(wù)，長(zhǎng)期保持和會(huì)員客戶的關(guān)系，培養(yǎng)出了忠實(shí)的客戶群。（案例來(lái)源：）案例五：克勞斯瑪菲公司客戶關(guān)系管理分析作為世界上最大的塑料機(jī)械集團(tuán)公司，克勞斯瑪菲在2001年正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，公司在中國(guó)的銷售業(yè)績(jī)由基本是零到近億歐元用了不到10年的時(shí)間，積累了大量的客戶，取得了跨越式發(fā)展。不過(guò)現(xiàn)實(shí)情況卻是公司在和客戶進(jìn)行溝通的時(shí)候，還是較少的站在客戶的角度、從客戶的實(shí)際需求出發(fā)提出更加符合客戶關(guān)切的方案。3）公司客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)2011年之前，公司的客戶資料掌握在銷售人員手中，且所包含內(nèi)容、格式也是各不相同。國(guó)際客戶基本是屬于大客戶；而國(guó)內(nèi)客戶則很雜，規(guī)模層次差別也很大。不過(guò)，對(duì)客戶對(duì)公司滿意程度的評(píng)價(jià)的理解主要來(lái)自于他們只言片語(yǔ)、支離破碎的評(píng)價(jià)，很多時(shí)候比較模糊且主觀性很強(qiáng)。即通過(guò)各種方式發(fā)展、穩(wěn)固巧他們的關(guān)系，千方百計(jì)留住他們，盡力避免有價(jià)值的現(xiàn)有客戶的流失；再次，要＂去劣＂。（2）公司組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系管理職能目前克勞斯瑪菲公司采用的是職能、事業(yè)部復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)，在這個(gè)結(jié)構(gòu)中并沒(méi)有獨(dú)立的客戶關(guān)系管理的職能部口。（4）客戶價(jià)值細(xì)分客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵在于它不僅要對(duì)企業(yè)的客戶進(jìn)行細(xì)分，而且要識(shí)別出企業(yè)的核心、客戶和客戶價(jià)值。因此，如何保持老客戶是公司客戶管理工作的重中之重。以“客戶為中心”的客戶關(guān)系管理己經(jīng)成為眾多主流公司的戰(zhàn)略管理理念，大家都相信只有抓住了公司的衣食父母——客戶，公司的存續(xù)才有可能。針對(duì)在客戶關(guān)系管理方面存在的問(wèn)題，建議公司在以下方面著手料提升客戶關(guān)系管理水平：構(gòu)建客戶為中心＂的企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重構(gòu)；重視數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)；對(duì)客戶進(jìn)行價(jià)值細(xì)分；實(shí)行客戶滿意度管理；建立CRM軟件系統(tǒng)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，招商銀行很早就意識(shí)到建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的重要性。 AS 分行客戶關(guān)系管理的流程 （1）招商銀行 AS 分行客戶關(guān)系管理流程招商銀行 AS 分行實(shí)施客戶關(guān)系管理，主要從以下四個(gè)方面著手：客戶識(shí)別、客戶差異化分析、客戶關(guān)系維護(hù)、定制化客戶服務(wù)。（2）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)層面：整體相關(guān)性差；流程銜接不順暢；數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；數(shù)據(jù)收集和分析功能有待加強(qiáng)；客戶流失預(yù)警機(jī)制沒(méi)有建立。 2）客戶關(guān)系管理存在問(wèn)題的原因分析（1）客戶關(guān)系管理理念層面 對(duì)于招商銀行 AS 分行在客戶關(guān)系管理理念層面存在的問(wèn)題，其主要原因是：第一，招商銀行 AS 分行沒(méi)有將“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理理念融入企業(yè)文化中去，也沒(méi)有貫穿于相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和管理制度中去，在實(shí)際工作過(guò)程中被員工當(dāng)成了一個(gè)口號(hào)；第二，按客戶價(jià)值進(jìn)行細(xì)分在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有真正的貫徹到實(shí)處。另外，成立時(shí)間短也就造成了其客戶資源有限，對(duì)客戶的劃分也就沒(méi)有那么細(xì)致明確。2）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)層面 隨著 “大數(shù)據(jù)觀”的建立，大數(shù)據(jù)成為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法寶，通過(guò)大數(shù)據(jù)能夠獲取更加全面、細(xì)致的客戶及市場(chǎng)信息，為企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新、策略制定提供強(qiáng)有力的支持。 （3）對(duì)待不同層級(jí)的客戶推行差異化服務(wù) 對(duì)待不同層級(jí)的客戶推行差異化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源最有效的利用，可以從以下五點(diǎn)做準(zhǔn)備：第一，產(chǎn)品的差別化；第二，資源配置的差別化；第三，服務(wù)手段的差別化；第四，審批流程的差別化；第五，售后服務(wù)的差別化。