【正文】 等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無(wú)形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。四、公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。因此，對(duì)于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。如果他認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒(méi)有積極性。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。所謂及時(shí)反饋就是通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。2．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。二、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。 麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。3．親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。麥克利蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。雙因素理論提出對(duì)員工的激勵(lì)效果與“ 保健因素” 和“ 激勵(lì)因素” 相關(guān)。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們才會(huì)追求高一層次需求的滿足。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。一、需要理論需要理論主要包括三個(gè)，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論。一、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需求有五種層次：1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。滿足需求的愿望對(duì)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。僅注重“ 保健因素” 的提高，對(duì)員工并不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，“ 激勵(lì)因素” 才能真正起到激勵(lì)的作用；然而，有了“ 保健因素” ，員工不會(huì)產(chǎn)生滿意感，而缺少了“ 保健因素” ，員工肯定會(huì)產(chǎn)生不滿意感。他提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。 在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。首先，在人員的選拔和安置上，通過(guò)測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要的意義。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1．經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過(guò)不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。三、期望理論期望理論是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。在激勵(lì)過(guò)程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，這主要是由于它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則是：一、把握目標(biāo)管理的基本原理目標(biāo)管理的及基本原理是前人在上百年的實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)出來(lái)的，并經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)企業(yè)的具體情況的考驗(yàn)，對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)目標(biāo)管理體系具有指導(dǎo)意義。因此，應(yīng)該將目標(biāo)管理體系的先進(jìn)性與適用性緊緊的結(jié)合起來(lái)。而在北興的這套目標(biāo)管理體系切實(shí)實(shí)施后，隨著企業(yè)管理者與廣大員工對(duì)目標(biāo)管理體系認(rèn)識(shí)的深入和接受程度的提高，目標(biāo)管理體系應(yīng)進(jìn)行不斷的完善，目標(biāo)管理體系的作用也應(yīng)隨之逐步擴(kuò)大，在考核結(jié)果的運(yùn)用上，除了現(xiàn)有的為薪酬和獎(jiǎng)金決策提供依據(jù)外，還要逐步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個(gè)方面的決策提供依據(jù)。第四條 公司企管部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理制度的制定、修改、解釋、實(shí)施和培訓(xùn)。 第八條 設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下級(jí)目標(biāo)要以完成上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級(jí)目標(biāo)，不得與上級(jí)目標(biāo)相違背。上級(jí)人員應(yīng)及時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各項(xiàng)目標(biāo)及工作計(jì)劃，與下屬人員分別商定次級(jí)目標(biāo)。 第十四條 目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問(wèn)題的嚴(yán)重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問(wèn)題僅屬個(gè)別問(wèn)題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級(jí)商定解決；（二）該問(wèn)題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由直接上級(jí)協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報(bào)公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無(wú)法解決時(shí)，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行修改，該項(xiàng)目標(biāo)同時(shí)免于考核；（四）目標(biāo)項(xiàng)目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目標(biāo)監(jiān)督人及時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目分值，以免影響其它項(xiàng)目的評(píng)估于考核。第十八條 公司的季度管理目標(biāo)即公司的季度工作計(jì)劃中未列入季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分，公司的年度管理目標(biāo)即公司的年度工作計(jì)劃中未列入年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分。第二十一條 公司季度目標(biāo)的考核公式如下： （一）公司季度目標(biāo)考核得分＝公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＋公司管理目標(biāo)得分（二）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＝實(shí)際銷售收入247。計(jì)劃利潤(rùn)總額40＋40（五）市場(chǎng)占有率考核得分＝（實(shí)際市場(chǎng)占有率－計(jì)劃市場(chǎng)占有率）247。第二十四條 公司年度工資總額的預(yù)算以及提取方式、提取比例由公司董事會(huì)每年根據(jù)公司的具體情況確定，月度工資總額根據(jù)公司的考核得分以及年初確定的提取比例在銷售收入中提取，公司的年度考核確定公司年度應(yīng)發(fā)工資總額。第五章 部門的目標(biāo)管理第二十八條 本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。各部門的考核內(nèi)容見(jiàn)附表。第三十五條 各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對(duì)同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項(xiàng)目，對(duì)照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)被考核部門進(jìn)行考核，填寫橫向考核表，交至公司企管部。單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）247。單項(xiàng)獎(jiǎng)懲）247。第四十一條 月度考核和年度考核的內(nèi)容是： （一）工作計(jì)劃完成情況； （二）職責(zé)履行情況。（四） 復(fù)審。第四十四條 部門中所有的目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和職責(zé)，都必須落實(shí)到崗位，嚴(yán)禁出現(xiàn)部門工作無(wú)崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。第四十八條 員工在工作過(guò)程中，可以根據(jù)公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃的變化和工作的實(shí)際需要，對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行變更，計(jì)劃變更經(jīng)直接上級(jí)批準(zhǔn)后生效。第五十二條 在每個(gè)考核期結(jié)束前，員工的直接上級(jí)應(yīng)該將《員工工作任務(wù)表》的內(nèi)容匯總，填寫《員工工作情況完成表》，計(jì)算出員工的工作完成情況的得分。第五十六條 員工如對(duì)自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公司企管部進(jìn)行投訴，企管部在接到投訴后，應(yīng)及時(shí)將相關(guān)意見(jiàn)反饋給各有關(guān)人員，并會(huì)同被考核員工的間接上級(jí)對(duì)員工的考核結(jié)果作出最終裁定。3崗位績(jī)效薪點(diǎn)247。Σ部門年度崗位實(shí)際績(jī)效薪點(diǎn)數(shù) 第六十一條 對(duì)表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理可以給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。附表三 部門考核總表部門考核總表——銷售部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核類型資料提供考核者得分銷售基礎(chǔ)工作1. 負(fù)責(zé)建立本部門人員考核指標(biāo)。5. 負(fù)責(zé)建立銷售成本控制的制度和措施。有欠缺，每項(xiàng)扣1－2分。包括市場(chǎng)信息的收集、整理；市場(chǎng)預(yù)測(cè)；編制市場(chǎng)分析報(bào)告。出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi)用率20＋20客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)推廣與管理負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的區(qū)域銷售政策的建立和實(shí)施。未建立區(qū)域銷售政策，扣10分，未能貫徹實(shí)施，扣3－5分。2. 負(fù)責(zé)客戶的定期回訪制度的執(zhí)行和監(jiān)督。2. 負(fù)責(zé)組織技術(shù)人員為客戶提供產(chǎn)品售后的技術(shù)服務(wù)?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過(guò)計(jì)劃。信息提供不及時(shí)，每次扣2分，不準(zhǔn)確，每次扣5分。橫向生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部部門考核總表——企管部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核類型資料提供考核者得分一、 企企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃1. 負(fù)責(zé)主持公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下制訂公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。5. 負(fù)責(zé)組織擬定企業(yè)變革規(guī)劃。縱向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)公司運(yùn)營(yíng)管理1. 負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開(kāi)的要求，組織各部門進(jìn)行目標(biāo)分解。出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。無(wú)相關(guān)計(jì)劃，扣5分。監(jiān)督不到位，每次扣1－2分。4. 負(fù)責(zé)擬訂員工崗位薪酬制度。8. 負(fù)責(zé)公司員工的社會(huì)保障工作。出現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位的，扣1－2分。4. 負(fù)責(zé)處理本公司的非訴訟性經(jīng)濟(jì)案件。如有欠缺，扣1－5分。如有欠缺，每項(xiàng)扣1－5分。4. 負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)電算化管理。2. 經(jīng)公司授權(quán)負(fù)責(zé)組織全公司的財(cái)務(wù)預(yù)算制度的擬訂。6. 負(fù)責(zé)公司存貨的財(cái)務(wù)管理。10. 負(fù)責(zé)為價(jià)格政策的制定提供財(cái)務(wù)依據(jù)?？v向財(cái)務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)稅務(wù)管理1. 負(fù)責(zé)公司稅務(wù)策略的制定，并依法納稅。每超過(guò)計(jì)劃的1％，扣3分。如有欠缺，每次扣3分。2. 負(fù)責(zé)組織公司會(huì)議、公關(guān)活動(dòng)以及重大活動(dòng)。如有欠缺，每次扣1分。如有欠缺，每次扣1分。4. 負(fù)責(zé)組織起草公司辦公室管理文件(對(duì)各職能科室以公司辦公室名義起草的文件負(fù)責(zé)審核)，做好全公司文件的編號(hào)、打印、發(fā)放以及行政文件、重要資料的立卷、歸檔、保管工作。出現(xiàn)一次工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。3. 負(fù)責(zé)辦公用固定資產(chǎn)的管理。3. 負(fù)責(zé)環(huán)境保護(hù)。生產(chǎn)后勤保障不力，每次扣1－5分。客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門的協(xié)調(diào)與配合。橫向企管部企管部部門考核總表——機(jī)電裝備部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核類型資料提供考核者得分四、 企設(shè)備管理1. 負(fù)責(zé)依據(jù)國(guó)家頒布的設(shè)備維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備說(shuō)明書編制設(shè)備維修管理制度，并在企業(yè)內(nèi)貫徹落實(shí)。沒(méi)有及時(shí)制定或者調(diào)整制度，扣10分。對(duì)各車間的設(shè)備管理情況指導(dǎo)檢查不到位，扣1－3分。未能及時(shí)提出設(shè)備改造和升級(jí)方案，扣5分，組織實(shí)施不力，扣1－5分。2. 負(fù)責(zé)定期檢查設(shè)備狀況，發(fā)現(xiàn)并排除故障隱患。因設(shè)備問(wèn)題影響生產(chǎn)，每次扣2－5分。橫向各車間各車間計(jì)量工作1. 負(fù)責(zé)根據(jù)國(guó)家有關(guān)計(jì)量的法令，制定各種計(jì)量管理?xiàng)l例、辦法和制度?？v向機(jī)電裝備部分管領(lǐng)導(dǎo)3. 負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)各計(jì)量器具的使用單位正確使用計(jì)量器具。每超過(guò)計(jì)劃的1％，扣3分。2. 負(fù)責(zé)根據(jù)月、周生產(chǎn)計(jì)劃制定日作業(yè)計(jì)劃。2. 負(fù)責(zé)編制、修訂、審核工藝規(guī)程、內(nèi)控工藝、產(chǎn)品工藝路線。3. 負(fù)責(zé)劃分生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量責(zé)任。縱向生產(chǎn)技術(shù)部分管領(lǐng)導(dǎo)4. 負(fù)責(zé)下達(dá)工藝參數(shù)。橫向各車間各車間物耗定額管理負(fù)責(zé)制定各種產(chǎn)品的材料消耗定額和能耗指標(biāo)?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合1. 及時(shí)、準(zhǔn)確的向企管部提供統(tǒng)計(jì)信息。橫向企管部企管部部門考核總表——采購(gòu)部項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核類型資料提供考核者得分六、 企采購(gòu)業(yè)務(wù)1. 負(fù)責(zé)制定采購(gòu)計(jì)劃。因未能嚴(yán)格履行合同造成公司損失，扣5－10分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部5. 負(fù)責(zé)按照各部門的對(duì)物料的要求采購(gòu)物料。2. 負(fù)責(zé)建立和維護(hù)穩(wěn)定的供應(yīng)商伙伴關(guān)系，確保供應(yīng)商供貨的及時(shí)準(zhǔn)確?？v向采購(gòu)部分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過(guò)計(jì)劃。橫向各車間各車間做好考核工作。橫向質(zhì)保部質(zhì)保部物資發(fā)放負(fù)責(zé)按物料消耗定額和配套定額發(fā)料。客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部庫(kù)存盤點(diǎn)與動(dòng)態(tài)信息1. 負(fù)責(zé)庫(kù)存盤點(diǎn)與賬物核對(duì)。橫向采購(gòu)部采購(gòu)部運(yùn)輸管理1. 負(fù)責(zé)所屬運(yùn)輸車輛的調(diào)度。發(fā)生安全事故，每次扣2－5分?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好考核工作。3. 負(fù)責(zé)研究擬訂并執(zhí)行質(zhì)量管理教育培訓(xùn)計(jì)劃。3. 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品所有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的管理。2. 負(fù)責(zé)制定原材料、在制品、成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并落實(shí)執(zhí)行。6. 負(fù)責(zé)記錄和保存生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量檢驗(yàn)數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)編制質(zhì)量報(bào)告。客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合做好考核工作。橫向企管部企管部負(fù)責(zé)客戶投訴及銷貨退回的質(zhì)量分析并提交鑒定報(bào)告。計(jì)劃產(chǎn)量60客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部成本控制季度考核可變成本，年度考核總成本。橫向生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)保部生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)保部2. 設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)好，不出現(xiàn)損失達(dá)10000元以上的設(shè)備事故?？陀^質(zhì)保部質(zhì)保部安全生產(chǎn)1. 輕傷事故每月不超過(guò)3次?？陀^生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部3. 不發(fā)生死亡事故或者重大傷亡事故。計(jì)劃費(fèi)用10+10客觀財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部部門考核總表——軋鋼車間項(xiàng)目項(xiàng)目細(xì)分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核類型資料提供考核者得分生