【正文】 設(shè)備改造和升級方案并組織實(shí)施。履行不到位，扣1－2分。3. 負(fù)責(zé)設(shè)備檔案的更新和保管。橫向各部門各部門做好考核工作?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用不超過計(jì)劃。在廠區(qū)內(nèi)出現(xiàn)治安問題，每次扣5分?？v向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司行政事務(wù)管理1. 負(fù)責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)的治安保衛(wèi)。縱向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司辦公用品管理1. 負(fù)責(zé)公司辦公用房的分配調(diào)整。6. 負(fù)責(zé)向各部門索取必要的文字資料和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。2. 負(fù)責(zé)隨時(shí)解決和處理公司問題。因話務(wù)問題被投訴。縱向辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)、外賓接待1. 負(fù)責(zé)公司的對外聯(lián)絡(luò)，組織做好來賓接待?？己斯ぷ饔星啡?，扣5分。每超過計(jì)劃的1％，扣3分。因稅務(wù)問題使公司被處罰，扣2－10分。對制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，扣3－5分。8. 負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)分析工作。4. 接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負(fù)責(zé)全公司的投融資財(cái)務(wù)管理。出現(xiàn)核算錯(cuò)誤，扣3－8分，其他職責(zé)未履行到位，扣1－3分。2. 負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益的核算。每超過計(jì)劃的1％，扣3分。處理法律事務(wù)失誤造成公司損失，扣1－10分。2. 為本公司新上項(xiàng)目的合法性提供法律意見，并負(fù)責(zé)有關(guān)法律文件的起草和法律事務(wù)的處理。10. 負(fù)責(zé)辦理員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂、入職和離退職等人事手續(xù)。6. 根據(jù)公司員工的實(shí)際狀況和企業(yè)發(fā)展的需要，制定并實(shí)施公司的人員培訓(xùn)計(jì)劃。2. 根據(jù)各部門的人力需求計(jì)劃，負(fù)責(zé)對人才引進(jìn)和招聘工作進(jìn)行具體操作?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)部門監(jiān)察1. 負(fù)責(zé)對企業(yè)管理規(guī)章制度的落實(shí)情況進(jìn)監(jiān)督?？v向企管部分管領(lǐng)導(dǎo)制度管理1. 負(fù)責(zé)總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，組織制定和完善企業(yè)管理規(guī)章制度和機(jī)制。2. 定期和不定期檢查各部門各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，提出各部門運(yùn)營情況的分析報(bào)告和主要管理者的業(yè)績考核報(bào)告。出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。3. 負(fù)責(zé)關(guān)注并研究公司經(jīng)營環(huán)境及行業(yè)的變化趨勢，及時(shí)反饋信息，并定期編寫、提交分析報(bào)告。橫向企管部企管部3. 及時(shí)、準(zhǔn)確的向生產(chǎn)技術(shù)部提供月、周訂貨信息?？陀^財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與配合1. 及時(shí)、準(zhǔn)確的向企管部提供市場信息和銷售統(tǒng)計(jì)信息。客戶對同一問題進(jìn)行第二次投訴，扣5分?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)售后服務(wù)1. 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的售后服務(wù)工作。未制定相關(guān)政策，扣8分，未能正確實(shí)施相關(guān)政策，扣2－5分。負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的銷售價(jià)格管理?？v向銷售部分管領(lǐng)導(dǎo)銷售收入實(shí)際銷售收入247。5. 負(fù)責(zé)銷售合同訂單的處理。2. 負(fù)責(zé)對外投標(biāo)項(xiàng)目的標(biāo)書制作。7. 負(fù)責(zé)編制客戶檔案及更新。3. 負(fù)責(zé)收集整理競爭對手的價(jià)格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動態(tài)的信息。附表一 累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)≥100%95%－100％90％－95％85％－90％180％－85％70％－80％60％－70％50％－60％50％0注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。Σ部門季度崗位績效薪點(diǎn)數(shù)（四）本季度部門績效工資總額＝部門工資總額－部門已發(fā)工資額第六十條 員工年度績效工資的計(jì)算公式如下：（一）績效工資＝年度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)部門年度崗位績效薪點(diǎn)值（二）年度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)＝年度考核得分崗位績效薪點(diǎn)247。第五十八條 在月度考核和年度考核中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。第五十四條 在每個(gè)考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級要對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，填寫《員工考核表》。第五十條 對跨越月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成階段性目標(biāo)和分目標(biāo)，對于難以劃分階段性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作項(xiàng)目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個(gè)月度的工作列入月度工作計(jì)劃，做為月度考核的依據(jù)。第四十六條 員工的直接上級對員工的工作計(jì)劃進(jìn)行審批時(shí)，應(yīng)確定每一項(xiàng)工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)效要求和相應(yīng)的分值。（六） 匯總、總結(jié)。（二） 評價(jià)目標(biāo)完成情況。第六章 崗位的目標(biāo)管理第三十九條 本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的員工。100）］，其中： （一）部門工資總額＝部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)部門薪點(diǎn)值（二）部門實(shí)際薪點(diǎn)數(shù)＝部門基礎(chǔ)薪點(diǎn)數(shù)部門考核得分247。第三十七條 部門工資總額的計(jì)算公式如下：部門工資總額＝Σ部門內(nèi)各崗位薪點(diǎn)數(shù)部門考核得分247。第三十三條 各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對照各部門的目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門的目標(biāo)完成情況和職責(zé)履行情況，對所轄部門進(jìn)行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司企管部。第三十條 各部門在每個(gè)考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。第二十六條 公司年度應(yīng)發(fā)工資總額的計(jì)算公式如下： 公司年度應(yīng)發(fā)工資總額＝年度工資預(yù)算公司年度考核得分調(diào)整系數(shù)第二十七條 年度應(yīng)發(fā)工資總額大于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效工資、福利費(fèi)和單項(xiàng)獎懲的部分，用于發(fā)放年終獎金或者提高下一年度崗位工資水平。計(jì)劃凈資產(chǎn)增長率10＋10（七）公司管理目標(biāo)得分＝Σ各項(xiàng)管理目標(biāo)考核得分累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。第二十二條 公司年度目標(biāo)的考核公式如下： （一）公司年度目標(biāo)考核得分＝公司經(jīng)營目標(biāo)得分＋公司管理目標(biāo)得分（二）公司經(jīng)營目標(biāo)得分＝（銷售收入考核得分＋利潤總額考核得分＋市場占有率考核得分＋凈資產(chǎn)增長率考核得分）累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)（三）銷售收入考核得分＝（實(shí)際銷售收入－計(jì)劃銷售收入）247。在設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)的工作內(nèi)容、目標(biāo)等級、完成標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效，并對每項(xiàng)管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。第十六條 公司的季度經(jīng)營目標(biāo)包括：（一）銷售收入；（二）累計(jì)貨款回收率。第三章 目標(biāo)的執(zhí)行第十二條 公司應(yīng)對目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第十條 制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級部門所定目標(biāo)完全相同；（二）目標(biāo)斷層，即下級所定目標(biāo)脫離上級所定目標(biāo)，形成上級目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。第二章 目標(biāo)的設(shè)定第六條 公司的目標(biāo)管理分為三個(gè)層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。第二條 目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。這就有可能使任何一種目標(biāo)管理體系在實(shí)施的初期都會遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣與決心往往是克服阻力的決定性力量。這是認(rèn)識北興所有問題的前提，要求我們在設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)目標(biāo)管理的要求出發(fā)。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。激勵水平高低（M）=期望值（E）效價(jià)（V）激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績效和目標(biāo)獎酬的主觀概率，效價(jià)是人們對某一目標(biāo)獎酬的重視程度與評價(jià)高低。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當(dāng)然這個(gè)獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。4．及時(shí)反饋。3．小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。再次，麥克利蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機(jī)，以提高生產(chǎn)率。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。2．權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。三、麥克利蘭需要動機(jī)理論美國哈佛大學(xué)教授戴維隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會保險(xiǎn)和退休基金等。齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司2002年8月87 / 92目 錄目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù) 1一、需要理論 1一、馬斯洛的需要層次理論 1二、赫茨伯格的需要雙因素理論 2三、麥克利蘭需要動機(jī)理論 2二、強(qiáng)化理論 3三、期望理論 4四、公平理論 5北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則 7一、把握目標(biāo)管理的基本原理 7二、結(jié)合北興的具體情況 7三、明確目標(biāo)管理的目的 7齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司 目標(biāo)管理制度 9第一章 總則 9第二章 目標(biāo)的設(shè)定 9第三章 目標(biāo)的執(zhí)行 10第四章 公司的目標(biāo)管理 11第五章 部門的目標(biāo)管理 13第六章 崗位的目標(biāo)管理 15附表一 累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表 18附表二 工資總額調(diào)整系數(shù)對照表 19附表三 部門考核總表 20部門考核總表——銷售部 20部門考核總表——企管部 23部門考核總表——財(cái)務(wù)部 25部門考核總表——辦公室 27部門考核總表——機(jī)電裝備部 29部門考核總表——生產(chǎn)技術(shù)部 32部門考核總表——采購部 34部門考核總表——保供部 36部門考核總表——質(zhì)保部 38部門考核總表——煉鋼車間 40部門考核總表——軋鋼車間 42部門考核總表——公輔車間 44附表四 部門縱向考核表 46縱向考核表——銷售部 46縱向考核表——企管部 48縱向考核表——財(cái)務(wù)部 50縱向考核表——辦公室 51縱向考核表——機(jī)電裝備部 53縱向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 54縱向考核表——采購部 55縱向考核表——保供部 56縱向考核表——質(zhì)保部 57附表五 部門客觀考核表 58部門客觀考核表——企管部 58部門客觀考核表——財(cái)務(wù)部 59部門客觀考核表——機(jī)電裝備部 62部門客觀考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 63部門客觀考核表——質(zhì)保部 64部門客觀考核表——煉鋼車間 65部門客觀考核表——軋鋼車間 66部門客觀考核表——公輔車間 67附表六 部門橫向考核表 68部門橫向考核表——銷售部 68部門橫向考核表——企管部 69部門橫向考核表——財(cái)務(wù)部 71部門橫向考核表——辦公室 72部門橫向考核表——機(jī)電裝備部 73部門橫向考核表——采購部 74部門橫向考核表——生產(chǎn)技術(shù)部 75部門橫向考核表——質(zhì)保部 76部門橫向考核表——煉鋼車間 77部門橫向考核表——軋鋼車間 79部門橫向考核表——公輔車間 81附表七 員工考核用表 83員工工作任務(wù)表 83員工工作完成情況表 85員工職責(zé)履行情況表 86員工考核表 87員工投訴表 88員工面談記錄表 89目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論。如吃、喝、住處。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。馬斯洛理論是一些激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。 赫茨伯格的需要雙因素理論認(rèn)為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵因素則包括工作本身、認(rèn)可、提升、成就、責(zé)任等。麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：1．成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。最后，可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為