【正文】 度，如財務(wù)報告制度、重大財務(wù)情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度、內(nèi)部審計 制度、設(shè)立財務(wù)總監(jiān)制度等。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵約束機(jī)制來實現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)的最大優(yōu)勢在于它的整體性。 企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性，離開了整體性，企業(yè)集團(tuán)并無優(yōu)勢可言。財務(wù)管理工作制度是在《企業(yè)財務(wù)通則》和各行業(yè)財務(wù)制度的統(tǒng)馭和指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點與對財務(wù)管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財務(wù)行為的準(zhǔn)繩。 ”具體的權(quán)責(zé)分工制度應(yīng)由各個企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營方式確定，從而形成一個財務(wù)經(jīng)理掛帥，主計長 (會計主管 )和財務(wù)主任輔助的權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)。 三、 集團(tuán)財務(wù)管理的制度 5 (一 )授權(quán)任免制度 。 二級控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨立對外經(jīng) 營權(quán)的分公司 (或事業(yè)部 )及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理、主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價格，同時對分工協(xié)作單位 (子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等 )的成本核算 、成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)； ③ 財務(wù)預(yù)算部。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著 “集團(tuán)公司 (母公司 )——子公司 ——孫公司 ”的多級控制關(guān)系，而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著 “公司總部 +分公司 (或事業(yè)部 )——分廠 (或車間 )”的分層控制關(guān)系 (這種分層幅度因集團(tuán)公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異 )；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金 、成本的歸口管理和控制。同樣道理，責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對稱的、均衡的； ③ 機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。集團(tuán)公司財務(wù)總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。 2．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織設(shè)計的目標(biāo)。盡管企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在眾多的理財主體及相應(yīng)的財務(wù)管理組織，但它們所享有的財務(wù)管理權(quán)限與承擔(dān)的責(zé)任卻是不同的，其中集團(tuán)公司及其財務(wù)總部享有居于支配地位的財務(wù)管理權(quán)限，同時也承擔(dān)著與其職權(quán)相對應(yīng)的責(zé)任； ③ 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。各集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的方式，以整個集團(tuán)價值的最大化為最終目標(biāo)。 母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實行資格管理制度，由財務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報母公司備案。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公 3 司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投、融資決策；將影響集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報母公司備案以及母公司賦 予的其他權(quán)力。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎懲。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團(tuán)公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，提高資金的使用率。即集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)帳戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。資金 的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。 2 如何實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的相對集中管理 我國企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)相對集中管理，在實際運作時采取的具體策略或方式應(yīng)視各個集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別。母公司要對子公司進(jìn)行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財務(wù)決策。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)人員工作積極 性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財務(wù)活動管理權(quán) (如一般性的投資權(quán)、一般性資產(chǎn)的處置權(quán)和普通財務(wù)人員的任免權(quán) )下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán) (如資本金變動權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等等 )集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控。就我國目前的大部分企業(yè)集團(tuán)而言， 我們 認(rèn)為應(yīng) 采用相對集中的財務(wù)管理模式?？v觀世界上那些發(fā)展歷史較長，經(jīng)營較好的大型企業(yè)集團(tuán)，沒有一家自始自終是只采用一種管理模式。集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。 目前我國企業(yè)集團(tuán)采用相對集中模式的原因 (一 )我國企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段決定其必須采用相對集中的財務(wù)管理模式。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財務(wù)人員騰出時間和精力參與整個集團(tuán)的戰(zhàn)略管理。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障?？偟膩碚f，有以下幾種方式可以考慮： (一 )通過財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中管理。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。 內(nèi)部 監(jiān)控職能。 財務(wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來為各 成員企業(yè)融通更多的資金；另外，還可為成員企業(yè)辦理買方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由 預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。上海寶鋼集團(tuán)和深圳華為集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。應(yīng)注意的是，財務(wù)總監(jiān)只是母 公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。 二、 集團(tuán)財務(wù)管理的組織 1．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團(tuán)公司財務(wù)總部與基 層單位如分公司、事業(yè)部等的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級關(guān)系，存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，二是集團(tuán)公司財務(wù)總部與控股子公司的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。組織設(shè) 計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設(shè)計的共同要求。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財務(wù)總 部集中必要的財務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財務(wù)決策權(quán)，花此基礎(chǔ)上實行適度的分權(quán)； ② 權(quán)責(zé)利均衡原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財務(wù)部門履 行好職責(zé)的重要保證。 具體地講，第一層級控制設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制與分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位 (分公司、事業(yè)部 )及子公司的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)測、分析和評價； ④營運資金管理部。在機(jī)構(gòu)上主要設(shè)置有財務(wù)預(yù)算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。 當(dāng)然，企 業(yè)集團(tuán)是一個由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運行的企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)運行機(jī)制，不但要使每個成員企業(yè)形成一個權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個集團(tuán)形成一個權(quán)責(zé)明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)。財務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)預(yù)算、分析、考核制度，財務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。因此，企業(yè)集團(tuán)在制定內(nèi)部財務(wù)管理工作制度時，要對資金融通、資金投放 。要使企此集團(tuán)的整體優(yōu)勢得以充 分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題，而這兩方面的問題又是統(tǒng)一的。 企業(yè)集團(tuán)的激勵約束機(jī)制可以通過上述各項財務(wù)管理工作制度體現(xiàn)出來， 因為制度本身就是一種約束、一種督促、一種壓力。建立財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，一方面，能夠使集團(tuán)公司總部得到全面、及時的財務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況進(jìn)行監(jiān)控 。追溯世界合并會計報表理論發(fā)展的軌跡，體現(xiàn)國際最新的合并會計報表理論觀點，我們將合并報表會計方法的理論框架劃分為四個層次，從分析、界定合并會計報表的基礎(chǔ) ——企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實體出發(fā)，通過對合并方法、創(chuàng)立方式與權(quán)益結(jié)構(gòu)之間內(nèi)在聯(lián)系的闡釋，以及在此基礎(chǔ)上對合并會計報表編制過程中的難點問題 ——看待子公司地位的各種理論觀點指導(dǎo)下處理非控制 性股權(quán)的不同方法的剖析，最終落腳于編制合并會計報表實務(wù)方法的選擇。在以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，從形式上來說，母子公司各自為獨立的法律實體，但從實質(zhì)上講，母子公司的經(jīng)營活動是處于同一管理控制之下。 （三） ．合并方法、創(chuàng)立方式與權(quán)益結(jié)構(gòu) 母子公司集團(tuán)處于同一管理控制之中，由此實質(zhì)上形成一個經(jīng)濟(jì)實體，需要編制包括母子公司在內(nèi)的合并會計報表。認(rèn)為通過收買，子公司的 所有權(quán)和管理權(quán)被取消或合并，置于母公司的控制之下，因而其股權(quán)發(fā)生 7 了實質(zhì)性變化。企業(yè)資產(chǎn)交易以交易的公平價值記帳，那么間接收買資產(chǎn)與直接收買應(yīng)取得同樣的結(jié)果，因 此母公司應(yīng)反映出收買成本。又稱權(quán)益聯(lián)合法、股權(quán)合并法，適用于通過股票交換，兩個或多個公司以股權(quán)聯(lián)合所形成的公司集團(tuán)。聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)難以分辨誰是取得者，誰是被取得者；聯(lián)合前后的管理方針、人事安排都沒有實質(zhì)上的變動。上述《意見書》規(guī)定， 12 條標(biāo)準(zhǔn)中任何一條末得到滿足，則企業(yè)合并均不得采用聯(lián)營法。因此實際施行的效果是， 39。創(chuàng)立新企業(yè)，當(dāng)然是以新的會計基礎(chǔ)，即創(chuàng)立各方投入資產(chǎn)的公平價值入帳。 （三） ．非控制性股權(quán) (Non— controlling Interest) —— 子公司地位 在母子公司關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，如果子公司股權(quán)完全屬于母公司所有， 8 則合并會計報表依上述三種方法處理將不會產(chǎn)生新的問題。那么當(dāng)子公司存在非控制性股權(quán)的情況下，合并會計報表應(yīng)該如何反映少數(shù)股權(quán)，又給合并會計報表的編制提出了新的理論課題。由于收買法把建立母子公司集團(tuán)視為收買，如同企業(yè)收買普通資產(chǎn)一樣，所以基于關(guān)于母子公司關(guān)系的不同理論觀點而產(chǎn)生的對子公司地位的不同看法，必然導(dǎo)致收買 法下的不同合并方法。但在合并會計報表上，母公司應(yīng)享權(quán)益與少數(shù)股權(quán)則以不同的價值反映：母公司收買子公司按公平價值支付收買成本，由此產(chǎn)生新的會計基礎(chǔ)，因而母公司根據(jù)其收買成本，按子公司凈資產(chǎn)公平價值將其應(yīng)享份額納入合并會計報表，計算產(chǎn)生的增值與商譽(yù)；而少數(shù)股權(quán) 則應(yīng)按其應(yīng)享份額的帳面價值進(jìn)入合并會計報表，該價值也是少數(shù)股權(quán)原交易的支付價值即其歷史成本。在實體法看來，母公司法下對子公司同一資產(chǎn)負(fù)債項目采用兩種計價 基礎(chǔ)置于同一會計報表中是難以接受的。值得注意的是，在美國，當(dāng)前實體法有取代母公司法的趨勢。完全從傳統(tǒng)的所有權(quán) 9 理論出發(fā)，不考慮控制這一前提，認(rèn)為合并會計報表主要滿足母公司股東的需要。是指將合并會計報表的方法下推至子公司的獨立會計報表，換句話說，是將母公司編制合并會計報表的方法沿用于子公司獨立會計報表的編制。當(dāng)然如果是母公司收買子公司全部股權(quán)，下推不會產(chǎn)生新的問題。我們認(rèn)為，若下推，則按實體法下推更為可取，子公司全部資產(chǎn)和負(fù)債都按公平價值調(diào)整。合并會計報表實務(wù)本身所涉及的具體業(yè)務(wù)多種多樣，限于篇幅，在此僅以母子公司之間的一些特殊交易為例，分析合并方法的選擇理論。但在子公司存在少數(shù)股權(quán)、上銷資產(chǎn)的情況下，末實現(xiàn)利潤應(yīng)否分配于少數(shù)股權(quán)，根據(jù)不同的理論，結(jié)論就會有所不同。關(guān)于公司之間交易 末實現(xiàn)利潤的處理， CAP 的第 51 號《會計研究公報》中提出了兩種處理方法，其一 10 是不受少數(shù)股權(quán)影響，即全部歸屬于母公司；另一種方法則是在母公司與少數(shù)股權(quán)之間按比例進(jìn)行分配。如果投資成本與債券發(fā)行者的帳面存置價值不等，則差額相當(dāng)于債券收回的利得或損失，應(yīng)否分配于少數(shù)股權(quán)，不同的觀 點就選擇了不同的方法。如果根據(jù)母公司的控制理論，投資決策完全由母公司所掌握，不必區(qū)分發(fā)行者或投資