【正文】 滴眼液幾個字不能分段，大小必須一樣，比如它的位置等都有規(guī)定，怎么樣突出產品的品牌，在終端上能讓消費者在很遠地地方就能看到我們的產品呢？我們設計了一個占了包裝面積1/5的抽象的眼睛標識，并將其作為珍視明系列產品的差異化識別標志。當你的功效無法支持你的定位時，你的定位只會將你引向泥潭。因此，我們認為，珍視明原來訴求的重點存在嚴重偏差，雖然珍視明從功能上區(qū)別于其它眼藥水品牌的地方就在于它具有國家藥監(jiān)局批準的預防假性近視療效，但經(jīng)市場調查發(fā)現(xiàn),消費者并不完全接受這樣的訴求。珍視明的現(xiàn)實需求就是：提價，并給提價提供足夠的理由，使消費者樂于接受。但是，在消費者心目中，珍視明很便宜、學生用的產品、低檔、畢業(yè)后再也沒買過。香港老板黃總開口就說，我們珍視明即使不做廣告不做任何的推廣，也能保證每年20%以上的增長，因為眼藥水的市場正在急劇擴大，珍視明經(jīng)過這么多年的運作，已有了一定的品牌積累。其他國家的消費者忠于國際品牌的基礎則是建立在品牌產品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的關系。 　　近年來，日本教科書事件，參拜靖國神社事件，遺留毒氣彈傷人事件，一再觸動日本侵華戰(zhàn)爭那道歷史的傷痕，讓中國人生起警惕與憤慨之心，激化了對立的情緒，讓相當多的中國人不肯忘卻與“諒解”，只要稍有風吹草動，民間的憤怒情緒就會再一次發(fā)作。豐田的兩則廣告則正是準確傳達了這樣蠻橫不講理的信息：在惡劣條件下，東風卡車只有被豐田車拖著才能前進；豐田駛過，連石獅子也“不得不敬禮，不得不尊重”。 　　但貝納通的這些廣告之所以能成功，是因為它有著正確的爭議廣告策略，首先它的創(chuàng)意表達的不是一個很庸俗的問題，這體現(xiàn)了品牌的某種品位；其次，它的消費群體是思想開放的年輕人，適當?shù)呐涯婵梢宰屜M者產生價值認同感；再者，貝納通并非只做爭議廣告，同時也有常規(guī)廣告，用以維持品牌的知名度。 　　國外是有比較成功的例子的，像意大利的服裝品牌貝納通，上世紀80年代之后基本走的是爭議廣告的路子。一些引起爭議的廣告在短期內可能對企業(yè)知名度或產品銷售等方面產生效果，但長期看可能對企業(yè)的品牌有破壞性。對于拖拽卡車的“豐田陸地巡洋艦”廣告，很多人則認為，廣告圖中的卡車系國產東風汽車，綠色的東風卡車與我國的軍車非常相像，有污辱中國軍車之嫌。該廣告的文案為“霸道，你不得不尊敬”。 　　２．廣告設計放大負面情緒——　豐田霸道廣告的設計者忽略了歷史遺留下來的憤怒與疼痛的“語境”，在運用獅子符號時過于輕率，導致了尷尬局面的出現(xiàn)。此外，熊貓手機的毛利率只有 % ，與國內前幾大廠商相比是最低的。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅 2003 年上半年，熊貓手機新開發(fā)的 8 款手機光在研發(fā)上就投入了 2 億元；在渠道建設上，熊貓也下了血本， 2003 下半年其計劃在銷售終端建設方面的投入就高達 6000 萬 ~7000 萬元。在銷售旺季來臨之前，這么做顯然得不償失。于是，國內手機廠商紛紛在技術以外尋找突破，把重點放在了營銷渠道的建設上?！皧Z標”之后的熊貓手機的市場表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風光一時都談不上。因而營銷投入雖大，但其收益卻極為有限。從中報可以看出，熊貓手機在成為“標王”之后，整體營銷費用抬高，而市場份額仍然很小、平均售價和毛利率低，其在營銷上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場形象也并沒有收效。２００２年底熊貓手機以１．０８８９億元的天價奪得了央視２００３年廣告“標王”，隨后，又耗資上千萬元請來巨星梁朝偉擔綱廣告代言人，加上在地方臺的廣告投入，全年廣告預算高達２億元。 　　市場結局 南京熊貓２００３年中報顯示，在２００３年上半年其手機銷售總額為１３．０６億元，市場占有率排名第九，在國產手機中排名第五，但僅占２％的市場份額，在手機市場上仍然滯留在第三陣營中。 　?。玻畵Q將換遲了——２００３年初，熊貓手機１５天連換５位老總，此時換將顯然太遲。在深圳，已開通直航至北美、中南美洲、歐洲（地中海）、中東、紅海、澳洲、西南非、東南亞等多條航線。該公司負責人表示，中海集裝箱運輸深圳有限公司將以良好信譽為目標，以遵章守法為前提，以廣大客戶為中心，以優(yōu)質的服務水平開展生產經(jīng)營活動，使誠實守信滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化之中。該公司負責人深有感觸地說：“企業(yè)誠信是我們中國企業(yè)走向世界的一張通行證，特別是我國加入世貿組織以后，隨著經(jīng)濟全球化大潮的到來，通行證是什么？是信用，進入國際市場的通行證就是信用。對此，中海集裝箱運輸深圳有限公司有關負責人這樣認為：“無論公司發(fā)展到哪個程度，‘誠信’兩個字不能丟。該公司負責人認為：“海上運輸業(yè)是一個典型的服務業(yè)，我們并不提供有形的產品，我們的產品就是‘服務’。中海集團是一家依托航運主業(yè)多元化發(fā)展的集團公司，航運主業(yè)在集團總資產和營業(yè)收入中占的比例均分別達到9成，這使中海集團的國際競爭力有了扎實的保障。三、經(jīng)營戰(zhàn)略的特征誠信經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略共贏 中海集裝箱運輸深圳有限公司——誠信經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略共贏2003年1月15日，中海集裝箱運輸深圳有限公司正式成立。經(jīng)營戰(zhàn)略管理，也簡稱戰(zhàn)略管理，是指經(jīng)營戰(zhàn)略從制定到實施，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、 控制和調整的全過程。經(jīng)營戰(zhàn)略管理，也簡稱戰(zhàn)略管理。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的內容(一)戰(zhàn)略方針：它表明企業(yè)在一定時期內的經(jīng)營方向和指導原則。在短短的近一年時間內，中海集裝箱運輸深圳有限公司就創(chuàng)下了可喜的業(yè)績，公司業(yè)務節(jié)節(jié)上升，與國內外客戶共同迎來了“多贏”的局面。、貨運周轉量3880億噸海里，％％，其中，累計完成集裝箱運量340萬TEU，％，中海集團全年實現(xiàn)利潤超過30億元。服務與有形產品最大的不同就是，產品可以保存，而我們提供的服務不能夠保存。因為作為一個地區(qū)也好，一個企業(yè)也好，人才、資金、項目，這些軟硬件設施都可以從外面加以引進，惟獨誠信不能引進，信用只能靠企業(yè)本身來創(chuàng)建。只有建立一支‘誠信、守法、敬業(yè)、自律’的行業(yè)隊伍，企業(yè)的長期發(fā)展才有扎實的基礎。配合上級主管部門采取多種多樣的服務為廣大客戶提供不同要求的個性化服務，建設與社會主義市場經(jīng)濟相適應的企業(yè)誠信文化體系，在航運界面前展示中海集裝箱運輸深圳有限公司良好的誠信經(jīng)營形象。該公司負責人表示，中海集裝箱運輸深圳有限公司今后將通過中國海運（集團）總公司覆蓋全球的代理網(wǎng)絡，承攬國內外客戶從上述地區(qū)各國的進出口貨運業(yè)務，為客戶提供更安全、快捷、經(jīng)濟的海上運輸服務。不僅因為當了標王成為明星放大了負面效應，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊伍的穩(wěn)定，也錯過了銷售旺季。２００３年年底，信息產業(yè)部統(tǒng)計表明，熊貓手機市場占有率退居第十一位。而搏得“標王”之后的熊貓手機曾在１５天內連換５位老總，并著手進行渠道建設和中高端手機市場形象的塑造。 　熊貓“標王”營銷敗筆解析： 　　在手機市場競爭日益白熱化的今天，熊貓手機的市場營銷節(jié)奏調整的不好，該快的不快，該慢的不慢。 　　敗筆一：“標王”當早了　　2003 年，有 36 家廠商一同逐鹿中國手機市場，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強勢品牌都登陸中國市場；同時，波導、 TCL 、康佳等國內巨頭更是摩拳擦掌，手機市場硝煙陣陣，市場競爭高度白熱化。在巨頭林立的手機市場，弱小的熊貓手機在實力尚不夠強大的情況下就越過了排在前邊的一長串巨頭而一步登天，先拿“標王”，后做市場。 　　熊貓顯然意識到了這個問題，在奪標之后就開始對營銷隊伍進行調整，首先拿高層開刀， 15 天撤換了 5 個老總。如果熊貓在奪標之前進行換將和渠道整合，配合隨后的奪標行動，其市場的正面意義或許要好得多。熊貓的一系列做法引來了資本市場隱憂，業(yè)內人士指出熊貓的“費用太高”。 　　在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產手機廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機卻忽略了這一點，或許，這會成為壓死駱駝的最后一根稻草。 　?。常鲆曋袊颂赜械钠放魄楦新?lián)系—— 中國消費者忠于國際品牌的基礎主要是建立在情感聯(lián)系，而非其是否處于市場領導地位。 　　刊載于《汽車之友》和美國《商業(yè)周刊》中文版２００３年第１２期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。選擇這樣的畫面為其做廣告，極不嚴肅。 　　雖然廣告本身是以影響力來衡量的，并且一個廣告能夠引起爭議，應該說是一件好事，這相當于擴大了廣告的力度，如果使用得當，對企業(yè)的產品宣傳、品牌樹立能起到事半功倍的效果。它的平面廣告只要是上了媒體就會被禁，并且立刻成為報紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價值的揚聲器，讓企業(yè)省了不少廣告費。 　　人們對“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無論說它狹隘還是偏激，但都不能不承認它是一種客觀存在，是歷史事實在當代的折射，無論是從事經(jīng)濟還是文化活動，都不能不考慮到中國人的這種情緒。 　　消費者與品牌的關系跟人與人之間的關系十分相似，這些關系的層面由毫無感覺到滿意，甚至產生共鳴、舒適、志趣相投。但是，正是由于市場的急劇擴大，不斷有新產品進入，一些主要競品也加大力度搶市場，因此，我們需要全面提升品牌，提升產品品質，否則遲早要被淘汰。眼藥水市場近幾年的迅速發(fā)展，一方面得益于學生近視人數(shù)的增加，但更重要的是，由于電腦、互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，白領階層眼睛疲勞、干澀等癥狀驟然增加，白領成為眼藥水消費人群中的重要組成部分?！?　　我們在給一些國有制藥企業(yè)老總講課時，有人問，品牌刷新是不是就是企業(yè)標志或包裝的改變？不，標志或包裝的更新只不過是品牌刷新的外在表現(xiàn)之一，品牌刷新包括品牌形象的重塑、產品的更新、廣告的表現(xiàn)、渠道的促進等，它是一個系統(tǒng)工程。　 　　更為嚴重的是，如果我們加大推廣力度傳播預防假性近視，消費者必然認為珍視明就是預防假性近視的產品，后果就是將用于消除眼疲勞的消費者推走，銷量將不升反降。　 　　其次，我們建議珍視明在穩(wěn)固現(xiàn)有學生人群的基礎上，大力向白領階層延伸，搶奪高中檔消費人群。經(jīng)過測試，我們的包裝跟樂敦、潤潔等放在終端時，最抓消費者眼球的我們?！?　　后記 　　2003年8月開始，前期鋪貨和相關準備工作完成，開始投放廣告?！?　　最近一次小規(guī)模范圍的市場調研表明，珍視明的消費者人群中，大學生占了最大的比重，其次才是中學生，上班白領也開始使用珍視明，這一切，意味著，珍視明的品牌刷新工程取得了初步成效。并以此為理念，多次成功打造影響整個行業(yè)的明星產品，包括：V26減肥沙淇晶（保健食品）、驅蟲消食片（非處方藥）、哈慈五行針（醫(yī)療器械）、清華清茶（保健食品）、珍視明滴眼液（非處方藥）、智杞顆粒（處方藥）等。世界制造中心大轉移，在經(jīng)過歐美日本之后在向中國轉移。在企業(yè)的管理上存在比較大的差距。 　　長虹作為一個大的軍轉民企業(yè)。率先嘗試資源壟斷競爭，成為中國市場最具市場影響力的彩電品牌。中外家電的差距到了真正顯現(xiàn)的時候。在新的歷史時代，中國家電業(yè)應該有自己的發(fā)展趨向。從對跨國企業(yè)的技術依附到掌握自有知識產權的核心技術。開始從一個單純的家電企業(yè)轉變?yōu)橐粋€網(wǎng)絡終端設備提供商。推出了低端市場，質量為王；高端市場，技術為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略，鞏固拓展國內外市場。組織結構的國際化標準確立，團隊的年輕化，機構的精簡，企業(yè)流程的再造，為整個四轉戰(zhàn)略提供了組織保障。掌握核心技術的長虹背投彩電，標志著中國家電業(yè)第一次在產品技術獲得了自主權。長虹正在推動自己“2515”計劃，這個計劃很重要的一個內容就是海外主體研究結構的增設，計劃到2005年這種海外研發(fā)機構將增加到5個。長虹順應全球科技發(fā)展的趨勢進行產業(yè)的戰(zhàn)略轉型。這種產業(yè)的轉型沒有橫跨企業(yè)的邊界，而是技術支持下的自然有機的產業(yè)分蘗，可以預見的將來，在電子信息領域的未來，長虹將是一個無處不在的長虹，以技術為內核的市場轉型將無限放大長虹的市場空間。在背投彩電的高端市場上，長虹有自有知識產權，有技術的獨立性，又有制造優(yōu)勢，一方面是制造背投彩電的技術標準，一方面在進行大規(guī)模的產業(yè)化。隨著全球市場的變化，長虹給自己確定了一個明晰的定位——長虹是全球范圍內的一個中小企業(yè)，所以管理模式應該是集中式管理，而不應該是分權式管理。精簡機構，縮短管理鏈條，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的轉變，強化了整個組織的運行效率。 　　應該說，在中國加入WTO的時候，中國的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長虹則是根據(jù)自身的情況與全球市場的特點對自己進行了一場全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強身運動，這場組織結構的變革與機制的轉化都是務實的、科學的、有前瞻性的，為長虹的國際化轉變提供了良好的組織保障。 (六)、行業(yè)關懷。 　　堅持“低端市場，質量為王；高端市場，技術為王”的經(jīng)營戰(zhàn)略。 四、案例評價　　長虹這些年來可以說成為一個“問題長虹”，但是綜合梳理一下長虹的問題，我們發(fā)現(xiàn)這些年的長虹其實是一個真正的“調整的長虹”，這種調整的朝向就是中國的家電企業(yè)怎樣實現(xiàn)有競爭力的國際化轉變。這種調整的主要轉變是整合全球的技術資源，生成自己持續(xù)獲得有新的市場空間的核心技術的能力。這些問題是中國家電企業(yè)國際化繞不過去的環(huán)節(jié)，沒有現(xiàn)成的解決方案?！　“咐撸篢CL與飛利浦渠道聯(lián)姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。 　　《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網(wǎng)絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。 　　飛利浦為什么找TCL　　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關的。 　　為此，TCL從1999年開