【正文】 都來自外在。 —— 彼得 .德魯克 公司的首要任務(wù)就是“創(chuàng)造顧客” 組織并不是為了自己而存在 它們只是一種工具：每一個組織都是用以執(zhí)行某種社會功能的社會機構(gòu)。 —— 《基業(yè)常青》 賺錢的生意必須包含的因素 ?能否產(chǎn)生現(xiàn)金？ ?能否獲得一個很好的資產(chǎn)收益率？ ?能否持續(xù)的成長？ 資產(chǎn)收益率 =利潤率 *周轉(zhuǎn)率 —— 拉姆 .查蘭 高必以下為基，貴必以賤為本！ — 老子 要了解一個企業(yè)，我們必須從了解它的目的著手。 戰(zhàn)略管理的四個個基礎(chǔ) ?價值 ?使命 ?競爭優(yōu)勢 ?經(jīng)營模式 戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（一） 價值 問題的提出 ?企業(yè)為什么可以生存？ ?企業(yè)為什么可以發(fā)展？ 是因為企業(yè)擁有了顧客！ 君子務(wù)本，本立而道生。 —— 毛澤東 戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速決戰(zhàn)，這是一件事的兩個方面。 ——毛澤東 對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也有耗盡燃料之虞。 如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略管理 主講：張利 學(xué) 知識，表意識 反復(fù)練習(xí) 關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（ 1） 習(xí) 技能，潛意識 + 學(xué)習(xí) ?學(xué)什么 學(xué)規(guī)律，找感覺 關(guān)于學(xué)習(xí)的思考（ 2） ?怎么學(xué) 跳出行業(yè)，實踐，案例 心誠求之，雖不中，不遠矣！未有學(xué)養(yǎng)子而后嫁者也！ —— 《大學(xué)》曾子 學(xué)習(xí)方法與信息吸收 聽 5% 聽和讀 20% 演示 30% 討論 50% 互動 70% 教給他人 90% 什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？ 通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源和能力，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲得競爭優(yōu)勢的總體謀劃。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。如果沒有一個發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟的大變革中喪失生存條件。 戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。 —— 有若 物有本末，事有終始。企業(yè)的目的必然定位于企業(yè)的外部。對于組織而言，光是求生存并不夠。這也是它與生物體不一樣的地方。一個是經(jīng)營上主業(yè)欠缺 ,德隆有限的資源使產(chǎn)業(yè)擴張速度過快 ,這種情況下很容易使風(fēng)險和危機失去控制 ,以及放大。所以 ,近兩天我們一直在檢討戰(zhàn)線過長的問題 ” 唐萬里談德隆的問題（一） 案例的啟示 ?戰(zhàn)略的改變來源于使命的改變 ?研究對手要落實到對手的經(jīng)營模式 ?面向未來的競爭是基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的 ?差異化的服務(wù)的來源 ?水平戰(zhàn)略是有效的競爭手段 ?競爭優(yōu)勢的來源 郭士納的兩個賭注 第一個：在未來的 10年中，顧客將逐漸看重那些能夠提供整體解決方案，以及（也是更重要的）能將技術(shù)整合到一個企業(yè)流程中的公司。 如果對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司等 IBM的競爭對手的產(chǎn)品。以不高的價格租給好萊塢的電影制作公司，并全程的提供設(shè)備的維護保養(yǎng)及技術(shù)支持。 1977年《星球大戰(zhàn)》上市時只在配備杜比設(shè)備的影院放映。 水平戰(zhàn)略的實施 ?確定自己的目標(biāo)顧客 ?確定目標(biāo)顧客的其它方面的需求 ?從目標(biāo)顧客的其它需求中，選擇出較為突出的需求 ?選擇水平戰(zhàn)略伙伴 ?與選擇對象協(xié)調(diào)，共同制定水平戰(zhàn)略策略并執(zhí)行 寶成集團混業(yè)經(jīng)營 PC品牌 AMW的本質(zhì) 買下一條產(chǎn)業(yè)鏈 用信貸模式打開網(wǎng)吧的缺口 全國 12。條件是：業(yè)主接受其對網(wǎng)吧外觀、內(nèi)裝到機器的配置和人員安排的指導(dǎo)。招行將為重點扶持企業(yè)在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔(dān)保業(yè)務(wù)。登高而招，臂非加長也。 —— 《荀子 .勸學(xué)篇》 戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（三） 經(jīng)營模式 基于價值鏈的經(jīng)營模式 ?現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是各競爭企業(yè)參與的價值鏈之間的競爭。 戰(zhàn)略管理的四個基礎(chǔ)（四） 競爭優(yōu)勢 市場營銷 銷售之道 經(jīng)營之道 顧客導(dǎo)向 競爭導(dǎo)向 ?善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人故能擇人而任勢。 ?品牌優(yōu)勢 ：顧客愿意為一個企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品比競爭對手生產(chǎn)的質(zhì)量、性能相同的產(chǎn)品支付更高的價格。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。 4. 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。 “創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮與國信華凌集團董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。 MeverUtterback認(rèn)為 ：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 價值鏈的特點 每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值 企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系 企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖前ㄆ髽I(yè)外部活動，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產(chǎn)業(yè) 零散番茄醬企業(yè) 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動工具集團 蘇州黑貓集團 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發(fā)動機公司 美國第三大機械制造商毛瑞公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機械進出口公司 美國 MAT公司及中國9家分公司（剎車片） 上海和達（內(nèi)飾、車門、儀表盤） 株洲內(nèi)燃機配件廠 收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 %國有股 唐萬新總結(jié)的德隆模式 投資一個上市公司 輸出一個戰(zhàn)略 增資擴股融資收購 整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場 產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng) 企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈 供應(yīng)商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 日本綜合商社的案例 流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價，關(guān)鍵是獲得“穩(wěn)定的批發(fā)量”。 向上游的制造商提供融資上的信譽，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 金域醫(yī)學(xué)科技公司的價值鏈 患者 生病 醫(yī)生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗（影象） 診斷、治療方案 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 STP 戰(zhàn)略 ?S Segmenting ：細(xì)分市場 ?T Targeting ：選擇目標(biāo)市場 ?P Positioning ：定位