【正文】 改善資源」的全球性機構(gòu)，我們協(xié)助企業(yè)適應瞬息萬 變的環(huán)境、創(chuàng)造更好的工作方式，并且在充滿競爭的市場中 獲得勝利。 流程與IT的關(guān)系216。 流程的層次結(jié)構(gòu)216。
? 集成 (Integration) 功能，流程制定時必須系統(tǒng)思考和全局優(yōu)化。、流程實施：從模型到執(zhí)行、措施一：建立流程治理體系，明確流程管理職能部門建立流程治理體系，明確流程管理職能部門建立流程治理體系，明確流程管理職責、措施二：固化到IT系統(tǒng)，實現(xiàn)流程執(zhí)行的信息化、措施三：建立流程合規(guī)及風險控制體系，確保流程合規(guī)執(zhí)行、措施四：利用 IT 技術(shù)建立流程實時監(jiān)控體系集成式的風險和流程建模在流程中設(shè)計需要進行內(nèi)部合規(guī)檢查的風險點、措施五：建立良好的企業(yè)執(zhí)行文化、流程控制：從執(zhí)行到監(jiān)控、方法一：利用 IT 手段建立流程績效監(jiān)控體系、方法二：進行定性和定量分析、流程優(yōu)化：從監(jiān)控到優(yōu)化 、ESCRAI 原則●采用 ESCRAI 原則進行優(yōu)化分析? 消除 (Elimination) 不增值的活動，包括過度控制、重疊環(huán)節(jié)、等待時間長和反復檢驗的環(huán)節(jié)
? 簡化 (Simplification) 過于復雜的環(huán)節(jié)，如表格、程序、溝通渠道。第二章、流程管理體系流程管理體系的目標業(yè)務流程管理的目標:以卓越業(yè)務流程管理，持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。、承上啟下，保障和加速公司戰(zhàn)略的有效落實、構(gòu)建虛擬企業(yè)、提升經(jīng)營績效和企業(yè)競爭力、規(guī)范業(yè)務操作，保障企業(yè)正常運營，提升執(zhí)行力、支撐其他管理職能流程管理的原則、面向客戶的原則。 哈默一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。在此情況下，流程主導下的管理思想開始走向前臺。大致而言，到目前為止，流程管理的思想經(jīng)歷了三個基本的發(fā)展階段。但實際上，流程管理并非新概念。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利早在管理學理論產(chǎn)生和發(fā)展之時，已埋下了流程管理思想的種子。 　　、是流程管理的萌芽發(fā)展時期，科學管理時期泰勒的作業(yè)程序化、甘特的圖表進度控制方法、福特的流水線生產(chǎn)模式等是其最初的體現(xiàn) 　　、是流程管理的產(chǎn)生發(fā)展階段，以二十世紀六十年代產(chǎn)生的質(zhì)量管理運動和業(yè)務過程的自動化設(shè)計為代表，主張對組織的運營過程(流程)進行精確控制，提升管理效率； 　　、是流程管理的全面發(fā)展階段引，尤以二十世紀九十年代哈默等人提出的業(yè)務流程再造為典型代表，主張對流程進行徹底再設(shè)計，全面提升組織運行績效。通過對流程管理思想演進與發(fā)展歷程的分析，可以使我們對流程管理的思想內(nèi)涵有更充分全面的認識，從而把握其未來發(fā)展趨勢，并用以指導實踐。 ——ISO9000(2000)、標準流程的八個要素輸入活動活動的相互作用業(yè)務規(guī)則資源輸出客戶價值、流程的分類、按流程性質(zhì)劃分：戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程、支持流程、按流程處理對象劃分：物流、資金流、信息流、按流程跨越組織范圍劃分：個人間流程、部門間流程、組織間流程流程管理定義、定義流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。 、面向企業(yè)目標原則。過程過程內(nèi)容要點目標從業(yè)務到模型流程設(shè)計梳理理清楚什么是正確的做事方式從模型到執(zhí)行流程的實施執(zhí)行用起來按正確的方式做事從執(zhí)行到監(jiān)控模型的運營監(jiān)控管起來確保按正確方式做事從監(jiān)控到優(yōu)化模型的再造與優(yōu)化更優(yōu)化按正確的方式做事正確嗎流程體系的管理過程、流程設(shè)計：從業(yè)務到模型、企業(yè)管理體系存在文檔割裂、模糊問題現(xiàn)狀問題:管理者：迷失在復雜的管理體系中執(zhí)行者：工作的要求既清楚又不清楚企業(yè)的管理體系是企業(yè)日常運營的管理基礎(chǔ)，而構(gòu)成管理體系的是一系列的制度和流程文檔，管理文檔承載著企業(yè)管理體系。
? 合并(Combination) 那些重復的環(huán)節(jié)。、卓越業(yè)務流程管理的實施路線圖流程管理體系框架、流程體系框架、多視角●流程結(jié)構(gòu)216。 流程的場景劃分（不同的業(yè)務模式）216。 流程與KPIS的關(guān)系216。 APQC創(chuàng)立于1977年，是一個以會員為基礎(chǔ)的非營利機構(gòu)，致 力于各種改善手法的研究開發(fā)，訂定產(chǎn)業(yè)標竿與最佳實務， 并及時地發(fā)布新知識、訓練課程、以及關(guān)鍵成功工具予相關(guān)會員組織。這類流程一般不超過30個，多數(shù)企業(yè)在15——20
●三級流程部門內(nèi)、崗位間的工作流程,仍由工作事項組成,但局限于部門內(nèi)?？蓡为殘?zhí)行的任務，基本上是基于崗位操作，為完成崗位作業(yè)所需的操作步驟。流程管理標準化、業(yè)務流流程標準化規(guī)范化、文件化、相對固定。、流程管理的九個特征、強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務于客戶價值；、強調(diào)管理者與被管理者的平等；、內(nèi)部職責分工不再僵化；、強調(diào)企業(yè)是一個有機系統(tǒng)、是一個無邊界組織；、強調(diào)打破塊塊、條條，按照團隊形式組織企業(yè)運行；、企業(yè)內(nèi)部所有活動的目標，明確指向客戶價值的滿足和企業(yè)價值的增殖；、沒有人擁有絕對不變的權(quán)力，每個人所服從的僅僅是由客戶價值創(chuàng)造和企業(yè)價值的增殖目標主導的流程；、影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣后w獎勵，經(jīng)濟福利獎勵主要落在團隊集體中；、這里不再有龐大的中間管理階層。精益管理時代的要求、精益管理的前提是“數(shù)字化管理”西方管理學界有一種說法：無法量化，就無法管理。各種管理和業(yè)務的指標數(shù)據(jù)收集、生成、處理、分析報告等等一系列工作成了管理人員必須面對的。因為有了體溫計，我們才知道一個人發(fā)熱的程度是好是壞，因為有了精確的計量方法，我們才可能得到精確化的定義，以模糊化為代表的傳統(tǒng)商業(yè)，必將被以標準化、定量化為特征的精益管理所替代。、零浪費管理在微利時代，精益管理成了時代的主流。通過高技術(shù)、標準化的精益管理，實現(xiàn)了潔凈、高效的生產(chǎn)方式，體現(xiàn)了現(xiàn)代人求快、求質(zhì)的進餐要求。、對傳統(tǒng)基礎(chǔ)管理的現(xiàn)代強化中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理最薄弱，程序化工作方法要做的就是對基礎(chǔ)管理的強化。工作標準越具體，越有利于操作和控制，由于企業(yè)設(shè)備逐漸老化、工藝條件變化頻繁、員工隊伍素質(zhì)變化等客觀原因，在原有條件下形成的控制方式由于通用性強、針對性差，存在一定的局限性，已經(jīng)不能很好地適應現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要。這一傳統(tǒng)控制方法的突出問題是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不符合要求，往往難以補救，造成損失，或是一旦發(fā)現(xiàn)結(jié)果不合要求只好馬虎了事，使問題越積越多。、作業(yè)人員責任充分程序化工作法強調(diào)作業(yè)人員的責任，在一個確定了的工作流程、工作崗位上，在一個確定了的工作時段、工作環(huán)節(jié)和工作空間內(nèi)，每一個人的責任都必須是不推諉、不回避、盡職盡責的充分責任，同時須對員工的招聘、錄用、培訓、職業(yè)操守、分配激勵機制有相應的程序要求和規(guī)定。作業(yè)人員以時間為序，每個工作單元（一般為一小時）都要完成該工作單元的各項工作任務。、程序化工作方法的基本內(nèi)容程序化工作法是規(guī)范作業(yè)人員崗位工作的方法，一個崗位一套制度，一類（項）工作一套程序。要對生產(chǎn)工藝過程或設(shè)備維修過程中的各種因素進行認真統(tǒng)計和分析，全面掌握和理解現(xiàn)有的各項管理制度、規(guī)章和工藝技術(shù)規(guī)程對崗位工作的要求，并據(jù)此確定該崗位的全部工作內(nèi)容。③ 運用“ABC”法管理分類。⑤ 把已確定了相應標準的工作內(nèi)容編制到每個工作單元中去。、程序調(diào)整階段一套完整的工作程序在執(zhí)行一段時間后，管理人員和技術(shù)人員要按既定程序及時對“程序”本身的科學性進行分析，對存在的問題進行研究解決，及時地對“程序”進行調(diào)整和修正。如檢查出庫商品的密封情況，要規(guī)定出查哪幾個點、哪幾個部位，查到什么程度，標準必須盡可能細化、量化，既便于作業(yè)人員操作執(zhí)行，又便于管理人員檢查、考核。、編制流程的原則、科學性原則“編程”中的工作內(nèi)容確定、標準的制訂，“關(guān)鍵的少數(shù)”的確定、關(guān)鍵控制點的選擇等都必須建立在對諸如工藝過程、設(shè)備管理、工程項目和管理工作等各項工作全面深入研究基礎(chǔ)之上，程序必須具有科學性，要符合各種控制因素的內(nèi)在規(guī)律。、實踐性原則規(guī)范流程要特別強調(diào)“三結(jié)合”，即專業(yè)技術(shù)管理部門，生產(chǎn)（或維修）車間的技術(shù)人員和管理人員以及有經(jīng)驗的作業(yè)人員共同研究，來確定內(nèi)容、標準、分類。但任何一種管理方式畢竟還要人來執(zhí)行，因此必須研究人的因素并采取相應的措施，做好人的工作，提高自我管理的意識。、通過嚴格和科學的考核來保證程序化工作法的正確執(zhí)行有了規(guī)章制度，并不等于工作走上了正軌，更重要的是貫徹與執(zhí)行。、貫徹以人為本的思想推行程序化工作法，必須使50%的作業(yè)人員充分理解，20%的作業(yè)人員骨干大力支持，否則很難推行。、端到端原則流程的設(shè)計要打破部門界限，構(gòu)建端到端的流程，并且在整個價值鏈上進行平衡，從系統(tǒng)的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂開來，各自為政。需?需求與供??標的關(guān)系:匹配程度?價值、需求、?標的關(guān)系: 需求要素的來源:客戶流程與?標 了解需求的?法:與客戶溝通，了解客戶流程與?標?價值產(chǎn)?的來源:需?需求與供??標的協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)換是創(chuàng)造價值的源頭?創(chuàng)造價值的過程:清晰的了解需?的客戶流程把握其本質(zhì)需求(市場調(diào)查) 完整的整合供?的可?性了解可實現(xiàn)?標(市場定位) 需求與?標的需求、成本、速度、容易等要素平衡對接設(shè)計測算價值實現(xiàn)度(產(chǎn)品策劃) 可靠與恰當?shù)漠a(chǎn)品服務過程提供產(chǎn)品與服務(?產(chǎn)配送服務) 、過程要素輸?、活動、活動間作?、輸出輸?的內(nèi)容:輸?的需求要素:分 4 類，顯性、隱性 F: R: C: E: 活動: 指的是流程資源按活動?標要求的有序流轉(zhuǎn)的過程 最具靈活性的要素:可增減、可設(shè)計。劃出清晰的流程邊界。?特定政策規(guī)定該流程的特殊要求、規(guī)范和例外情況，以及某些環(huán)節(jié)操作分支的細節(jié)。逐個解說。第五章、流程控制流程控制指標流程實施跟蹤監(jiān)控流程的實施過程需要進行監(jiān)控，特別是流程剛開始實行的時候。、判斷核心流程核心流程指對滿足顧客需要和提升企業(yè)業(yè)績有直接作用的流程。?第四步，尋找對上述已經(jīng)確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流程，也可以考慮確定為核心流程；?第五步，評估上面確定的核心流程對公司的運行及效益的影響。?經(jīng)常發(fā)生問題或混亂?復雜的組織機構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用?已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準等）?出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)挑選需變革的流程對象的過程中，需要時刻注意以下五件事：1）、對顧客的影響：顧客在多大程度上關(guān)心這件事？2）、對企業(yè)的影響：它對企業(yè)有多重要？ 3）、運作狀態(tài)：它實際到底有多糟糕？大家認為它有多糟糕？4）、改革成功的概率：你是否能夠在短