【正文】 (5)檢查。(1)提出問題。4兩表的區(qū)別：任務分工表中的任務最終落實到人，職能分工表中的職能最終落實到崗位。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。（即編制項目管理工作任務分工表的目的是為了明確各項任務的負責部門及配合或參與部門（或個人））2在任務分工表的每一行中，即每一個任務，都有至少一個主辦工作部門。（5）任務分工表是反映了項目經(jīng)理、主管工作部門、主管人員等主體之間的關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系+4工作任務分工表(1)項目各方都應該編制各自的項目管理任務分工表：每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。但指令路徑長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。組織結構圖：方框+單向箭線； 方框代表部門；反應組織關系（指令關系）。3項目編碼的目的：為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理。 (6)合同結構圖等。3組織工具是組織論的應用手段，它包括:四圖二表(1)項目結構圖。3組織結構模式反映了組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(工作部門或各管理人員)之間的指令關系。其中，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。2施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也會涉及設計階段。(2) 施工的成本目標。(2)實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。(5) 合同管理。2項目總承包方項目管理的主要任務包括:三控三管一協(xié)調(diào)、(1)安全管理。(2)項目的總技資目標和項目總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是項目總承包方本身的成本目標) 。（即三控制及總投資目標）+2供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等1項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。（3）主要任務：三控制（成本目標控制、進度目標控制、質(zhì)量目標控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一協(xié)調(diào)（與施工有關的組織與協(xié)調(diào)）。(4)建設物資供貨方的項目管理(材料和設備供應方的項目管理；(5) 建設項目總承包(或稱建設項目工程總承包)方的項目管理，如設計和施工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)的項目管理等。1項目管理的核心任務是項目的目標控制。（三大目標即三控制）。★建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。. . . .第一章 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。項目決策階段管理工作的兩大成果是項目建議書和可行性研究報告。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)；項目決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。1費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。1業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心?！?各方項目管理的目標、任務及所處階段：（1）為誰的利益服務：服務與自身利益且照顧項目整體利益。其中，安全管理是項目管理中的最重要的任務。1項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立統(tǒng)一的關系。+2建造師的業(yè)務范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策階段的管理和項目使用階段的物業(yè)管理(設施管理)工作。(3) 項目總承包方的進度目標。(2) 項目的總投資控制和項目總承包方的成本控制。(6) 信息管理。(3)進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。(3) 施工的進度目標。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期?！铩?控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。3組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。(2)組織結構圖(管理組織結構圖)；(3)工作任務分工表。3項目結構圖(WBS) 是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。3項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖。合同結構圖：方框+雙向箭線； 方框代表單位；反應合同關系。僅適用于小型工程。(2)在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。（6）在工作任務分工表(見表1Z2010332) 中應明確各項工作任務由哪個工作部門(或個人)負責，由哪些工作部門(或個人)配合或參與。3運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過程，而不是在工程竣工前才介入工作。(3)我國多數(shù)企業(yè)和建設項目的指揮或管理機構，習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(包括責任、權利和任務等)。4任務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門(機構)負責主辦。(2)籌劃：提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析。+4管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，為了說明組成管理的這些環(huán)節(jié)，可以使用管理職能分工描述書。4工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。（工程管理是為建設和使用增值）建設工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。 +50、決策期組織策劃內(nèi)容：(1)決策期的組織結構。(5)實施期組織總體方案。(3) 生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案。經(jīng)濟策劃內(nèi)容包括:(1)項目建設成本分析。5建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。4編制項目建設總進度規(guī)劃。(4) 項目實施的管理策劃的主要工作內(nèi)容包括：1項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容。在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務。+5工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包5工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。(1)設計施工總承包(DesignBuild) ， 設計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。60、建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。6項目總承包方的工作程序：（考順序）(1)項目啟動；(2)項目初始階段；(3)設計階段；(4)采購階段；(5)施工階段；(6)試運行階段；(7)合同收尾；(8)項目管理收尾。缺陷通知期限滿后取得履約證書。(2)進度控制方面：由于一般要等施工圖設計全部結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長。2分包工程任務符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對質(zhì)量控制有利。+6一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的技標，通過競爭取得施工任務。(2)進度控制方面：不需要等待施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。(4)合同管理方面：業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。相同點都是：出圖→招標→施工，圖是招標的依據(jù)）：施工總承包模式的工作程序是:先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招標投標，然后再進行施工。也即在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。（5）施工總承包管理的合同價格不同：在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。(2) 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利。+6我國建筑法對物資采購有這樣的規(guī)定按照合同約定,建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的,發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商6采購管理應遵循下列程序：（順序）(1)明確采購產(chǎn)品或服務的基本要求、采購分工及有關責任。(8) 采購資料歸檔。建設項目的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃。建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。(2)設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定。(2)分析項目環(huán)境和條件。(6)編制項目目標計劃和資源計劃。(4)同類項目的相關資料。(4)組織編制。(3)施工進度計劃；1施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排。主要內(nèi)容如下：(1)工程概況(2)工程部署(3)施工進度計劃(4)施工準備與資源配置計劃(5)主要施工方案(6)施工現(xiàn)場平面布置。(4) 施工準備與資源配置計劃。8施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批。(2)土方開挖工程。(6)拆除爆破工程。有總承包單位時，應由總承包單位項目技術負責人核準備案。8項目目標動態(tài)控制的工作程序：每年必考(1)第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作階段:將項目的目標進行分解，確定用于目標控制的計劃值(2)第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制（跟蹤控制階段）:1收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等?！?項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：必考歸類(1)組織措施（人），分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等（如確定合理的施工成本控制工作流程、更換項目經(jīng)理、調(diào)整工作流程組織等）。（換機換料）8項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。2定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較。(5)工程款支付與工程合同價的比較。+90、通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏，如:采取限額設計的方法、調(diào)整技資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法等。9項目經(jīng)理的工作性質(zhì)：(1)項目經(jīng)理應為合同當事人所確認的人選，并在專用合同條款中明確項目經(jīng)理的姓名、職稱、注冊執(zhí)業(yè)證書編號、聯(lián)系方式及授權范圍等事項，項目經(jīng)理經(jīng)承包人授權后代表承包人負責履行合同。項目經(jīng)理不得同時擔任其他項目的項目經(jīng)理。(4) 項目經(jīng)理因特殊情況授權其下屬人員履行其某項工作職責的，該下屬人員應具備履行相應職責的能力，并應提前7 天將上述人員的姓名和授權范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。（履約）(4)對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。(4) 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施。(8) 協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。(4) 選擇施工作業(yè)隊伍；(5) 進行合理的經(jīng)濟分配。(2)參與組建項目經(jīng)理部。(6)參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人。9項目經(jīng)理的任務：三控三管一協(xié)調(diào)9項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。 (4)組織的經(jīng)營方針和目標。溝通主體在溝通過程中處于主導地位。(4)溝通有兩個要素:思維與表達F 溝通也有兩個層面:思維的交流和語言的交流。信息傳遞不及時或不適時。對信息的承受力。組織的溝通障礙：在管理中，合理的組織機構有利于信息溝通。(2) 人力資源配置計劃。(3) 教青培訓和考核。勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。10風險指的是損失的不確定性，風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。4業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構成和能力。8損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。4工程物資。(1)風險識別包括以下工作：1收集與項目風險有關的信息。2分析各種風險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響。(2) 風險管理范圍。(6) 風險跟蹤的要求。例如:依法進行招標投標，慎重選擇有資質(zhì)、有能力的項目設計、施工、監(jiān)理單位，避免因這些質(zhì)量責任單位選擇不當而發(fā)生質(zhì)量風險。(2)減輕：例如，在施工中有針對性地制定和落實有效的施工質(zhì)量保證措施和質(zhì)量事故應急預案，可以降低質(zhì)量事故發(fā)生的概率和減少事故損失量。工程竣工結算時，扣留一定比例的質(zhì)量保證金等。+10我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。10監(jiān)理依據(jù)：(1)工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任。(3)監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關主管部門報告。(3)檢查施工單位工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)管理制度及組織