【正文】 (5)檢查。(1)提出問題。4兩表的區(qū)別：任務(wù)分工表中的任務(wù)最終落實(shí)到人，職能分工表中的職能最終落實(shí)到崗位。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。（即編制項(xiàng)目管理工作任務(wù)分工表的目的是為了明確各項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)部門及配合或參與部門（或個(gè)人））2在任務(wù)分工表的每一行中，即每一個(gè)任務(wù)，都有至少一個(gè)主辦工作部門。（5）任務(wù)分工表是反映了項(xiàng)目經(jīng)理、主管工作部門、主管人員等主體之間的關(guān)系。而項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對(duì)象之間的關(guān)系+4工作任務(wù)分工表(1)項(xiàng)目各方都應(yīng)該編制各自的項(xiàng)目管理任務(wù)分工表：每一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目管理任務(wù)分工表，這是一個(gè)項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)文件的一部分。但指令路徑長，有可能會(huì)造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。組織結(jié)構(gòu)圖：方框+單向箭線； 方框代表部門；反應(yīng)組織關(guān)系（指令關(guān)系）。3項(xiàng)目編碼的目的：為了有組織地存儲(chǔ)信息、方便信息的檢索和信息的加工整理。 (6)合同結(jié)構(gòu)圖等。3組織工具是組織論的應(yīng)用手段，它包括:四圖二表(1)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖。3組織結(jié)構(gòu)模式反映了組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。其中，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。2施工方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，也會(huì)涉及設(shè)計(jì)階段。(2) 施工的成本目標(biāo)。(2)實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購管理，施工管理，試運(yùn)行管理。(5) 合同管理。2項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的主要任務(wù)包括:三控三管一協(xié)調(diào)、(1)安全管理。(2)項(xiàng)目的總技資目標(biāo)和項(xiàng)目總承包方的成本目標(biāo)(其前者是業(yè)主方的總投資目標(biāo)，后者是項(xiàng)目總承包方本身的成本目標(biāo)) 。（即三控制及總投資目標(biāo)）+2供貨方的項(xiàng)目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但它也涉及設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時(shí)間目標(biāo)等1項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項(xiàng)目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。（3）主要任務(wù)：三控制（成本目標(biāo)控制、進(jìn)度目標(biāo)控制、質(zhì)量目標(biāo)控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一協(xié)調(diào)（與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)）。(4)建設(shè)物資供貨方的項(xiàng)目管理(材料和設(shè)備供應(yīng)方的項(xiàng)目管理；(5) 建設(shè)項(xiàng)目總承包(或稱建設(shè)項(xiàng)目工程總承包)方的項(xiàng)目管理，如設(shè)計(jì)和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計(jì)、采購和施工任務(wù)綜合的承包(簡稱EPC承包)的項(xiàng)目管理等。1項(xiàng)目管理的核心任務(wù)是項(xiàng)目的目標(biāo)控制。（三大目標(biāo)即三控制）?！锝ㄔO(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義。. . . .第一章 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。項(xiàng)目決策階段管理工作的兩大成果是項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告。項(xiàng)目實(shí)施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項(xiàng)目的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)；項(xiàng)目決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項(xiàng)目的定義。1費(fèi)用目標(biāo)對(duì)業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對(duì)施工方而言是成本目標(biāo)。1業(yè)主方的項(xiàng)目管理往往是該項(xiàng)目的項(xiàng)目管理的核心。★1各方項(xiàng)目管理的目標(biāo)、任務(wù)及所處階段：（1）為誰的利益服務(wù)：服務(wù)與自身利益且照顧項(xiàng)目整體利益。其中，安全管理是項(xiàng)目管理中的最重要的任務(wù)。1項(xiàng)目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。+2建造師的業(yè)務(wù)范圍并不限于在項(xiàng)目實(shí)施階段的工程項(xiàng)目管理工作，還包括項(xiàng)目決策階段的管理和項(xiàng)目使用階段的物業(yè)管理(設(shè)施管理)工作。(3) 項(xiàng)目總承包方的進(jìn)度目標(biāo)。(2) 項(xiàng)目的總投資控制和項(xiàng)目總承包方的成本控制。(6) 信息管理。(3)進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項(xiàng)目收尾等。(3) 施工的進(jìn)度目標(biāo)。在動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費(fèi)用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項(xiàng)目管理也涉及動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修期。★★2控制項(xiàng)目目標(biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。3組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。(2)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)；(3)工作任務(wù)分工表。3項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖(WBS) 是一個(gè)組織工具，它通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。3項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖。合同結(jié)構(gòu)圖：方框+雙向箭線； 方框代表單位；反應(yīng)合同關(guān)系。僅適用于小型工程。(2)在項(xiàng)目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目經(jīng)理和費(fèi)用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。（6）在工作任務(wù)分工表(見表1Z2010332) 中應(yīng)明確各項(xiàng)工作任務(wù)由哪個(gè)工作部門(或個(gè)人)負(fù)責(zé)，由哪些工作部門(或個(gè)人)配合或參與。3運(yùn)營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程，而不是在工程竣工前才介入工作。(3)我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項(xiàng)目的指揮或管理機(jī)構(gòu)，習(xí)慣用崗位責(zé)任制的崗位責(zé)任描述書來描述每一個(gè)工作部門的工作任務(wù)(包括責(zé)任、權(quán)利和任務(wù)等)。4任務(wù)分工表主要明確哪項(xiàng)任務(wù)由哪個(gè)工作部門(機(jī)構(gòu))負(fù)責(zé)主辦。(2)籌劃：提出解決問題的可能的方案，并對(duì)多個(gè)可能的方案進(jìn)行分析。+4管理是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的過程，為了說明組成管理的這些環(huán)節(jié)，可以使用管理職能分工描述書。4工作流程圖用圖的形式反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系。（工程管理是為建設(shè)和使用增值）建設(shè)工程項(xiàng)目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或決策和實(shí)施中的某個(gè)問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。 +50、決策期組織策劃內(nèi)容：(1)決策期的組織結(jié)構(gòu)。(5)實(shí)施期組織總體方案。(3) 生產(chǎn)運(yùn)營期經(jīng)營管理總體方案。經(jīng)濟(jì)策劃內(nèi)容包括:(1)項(xiàng)目建設(shè)成本分析。5建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項(xiàng)目的開發(fā)或建設(shè)。4編制項(xiàng)目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃。(4) 項(xiàng)目實(shí)施的管理策劃的主要工作內(nèi)容包括：1項(xiàng)目實(shí)施各階段項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。+5工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包5工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。(1)設(shè)計(jì)施工總承包(DesignBuild) ， 設(shè)計(jì)一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。60、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。6項(xiàng)目總承包方的工作程序：（考順序）(1)項(xiàng)目啟動(dòng)；(2)項(xiàng)目初始階段；(3)設(shè)計(jì)階段；(4)采購階段；(5)施工階段；(6)試運(yùn)行階段；(7)合同收尾；(8)項(xiàng)目管理收尾。缺陷通知期限滿后取得履約證書。(2)進(jìn)度控制方面：由于一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會(huì)較長。2分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對(duì)質(zhì)量控制有利。+6一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的技標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。(2)進(jìn)度控制方面：不需要等待施工圖設(shè)計(jì)完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。(4)合同管理方面：業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。相同點(diǎn)都是：出圖→招標(biāo)→施工，圖是招標(biāo)的依據(jù)）：施工總承包模式的工作程序是:先進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，待施工圖設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。也即在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對(duì)業(yè)主是透明的。而當(dāng)采用施工總承包模式時(shí)，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。（5）施工總承包管理的合同價(jià)格不同：在施工總承包管理模式下，分包合同價(jià)對(duì)業(yè)主是透明的。(2) 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有利。+6我國建筑法對(duì)物資采購有這樣的規(guī)定按照合同約定,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的,發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商6采購管理應(yīng)遵循下列程序：（順序）(1)明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任。(8) 采購資料歸檔。建設(shè)項(xiàng)目的其他參與單位，如設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨單位等，為進(jìn)行其項(xiàng)目管理也需要編制項(xiàng)目管理規(guī)劃。建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。(2)設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定。(2)分析項(xiàng)目環(huán)境和條件。(6)編制項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃和資源計(jì)劃。(4)同類項(xiàng)目的相關(guān)資料。(4)組織編制。(3)施工進(jìn)度計(jì)劃；1施工進(jìn)度計(jì)劃反映了最佳施工方案在時(shí)間上的安排。主要內(nèi)容如下：(1)工程概況(2)工程部署(3)施工進(jìn)度計(jì)劃(4)施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃(5)主要施工方案(6)施工現(xiàn)場平面布置。(4) 施工準(zhǔn)備與資源配置計(jì)劃。8施工組織總設(shè)計(jì)應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。(2)土方開挖工程。(6)拆除爆破工程。有總承包單位時(shí)，應(yīng)由總承包單位項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。8項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序：每年必考(1)第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作階段:將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值(2)第二步，在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制（跟蹤控制階段）:1收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值，如實(shí)際投資，實(shí)際進(jìn)度等?！?項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施：必考?xì)w類(1)組織措施（人），分析由于組織的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等（如確定合理的施工成本控制工作流程、更換項(xiàng)目經(jīng)理、調(diào)整工作流程組織等）。（換機(jī)換料）8項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期地進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。2定期對(duì)項(xiàng)目投資的計(jì)劃值和實(shí)際值進(jìn)行比較。(5)工程款支付與工程合同價(jià)的比較。+90、通過項(xiàng)目投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進(jìn)行糾偏，如:采取限額設(shè)計(jì)的方法、調(diào)整技資控制的方法和手段、采用價(jià)值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎(jiǎng)勵(lì)措施、調(diào)整或修改設(shè)計(jì)，優(yōu)化施工方法等。9項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)：(1)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)為合同當(dāng)事人所確認(rèn)的人選，并在專用合同條款中明確項(xiàng)目經(jīng)理的姓名、職稱、注冊(cè)執(zhí)業(yè)證書編號(hào)、聯(lián)系方式及授權(quán)范圍等事項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)承包人授權(quán)后代表承包人負(fù)責(zé)履行合同。項(xiàng)目經(jīng)理不得同時(shí)擔(dān)任其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。(4) 項(xiàng)目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項(xiàng)工作職責(zé)的，該下屬人員應(yīng)具備履行相應(yīng)職責(zé)的能力，并應(yīng)提前7 天將上述人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。（履約）(4)對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。(4) 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實(shí)施。(8) 協(xié)助組織進(jìn)行項(xiàng)目的檢查、鑒定和評(píng)獎(jiǎng)申報(bào)工作。(4) 選擇施工作業(yè)隊(duì)伍；(5) 進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配。(2)參與組建項(xiàng)目經(jīng)理部。(6)參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人。9項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)：三控三管一協(xié)調(diào)9項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商制定。 (4)組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。溝通主體在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。(4)溝通有兩個(gè)要素:思維與表達(dá)F 溝通也有兩個(gè)層面:思維的交流和語言的交流。信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí)。對(duì)信息的承受力。組織的溝通障礙：在管理中，合理的組織機(jī)構(gòu)有利于信息溝通。(2) 人力資源配置計(jì)劃。(3) 教青培訓(xùn)和考核。勞動(dòng)合同應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人各持一份，勞動(dòng)者所在工地保留一份備查。10風(fēng)險(xiǎn)指的是損失的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。4業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項(xiàng)目管理方)人員的構(gòu)成和能力。8損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。4工程物資。(1)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括以下工作：1收集與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的信息。2分析各種風(fēng)險(xiǎn)的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費(fèi)用損失，以及對(duì)工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響。(2) 風(fēng)險(xiǎn)管理范圍。(6) 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤的要求。例如:依法進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)，慎重選擇有資質(zhì)、有能力的項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理單位，避免因這些質(zhì)量責(zé)任單位選擇不當(dāng)而發(fā)生質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。(2)減輕：例如，在施工中有針對(duì)性地制定和落實(shí)有效的施工質(zhì)量保證措施和質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案，可以降低質(zhì)量事故發(fā)生的概率和減少事故損失量。工程竣工結(jié)算時(shí)，扣留一定比例的質(zhì)量保證金等。+10我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。10監(jiān)理依據(jù)：(1)工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對(duì)施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，并對(duì)施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。(3)監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗(yàn)等形式，對(duì)建設(shè)工程實(shí)施監(jiān)理。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)及時(shí)向有關(guān)主管部門報(bào)告。(3)檢查施工單位工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)管理制度及組織