【正文】 經(jīng)濟策劃內(nèi)容包括:(1)項目建設(shè)成本分析。(2)項目效益分析。(3)融資方案。(4)編制資金需求量計劃。5建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。+5建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：(2)項目目標(biāo)的分析和再論證工作:1投資目標(biāo)的分解和論證。2編制項目投資總體規(guī)劃。3進度目標(biāo)的分解和論證。4編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃。5項目功能分解。6建筑面積分配。7確定項目質(zhì)量目標(biāo)。(4) 項目實施的管理策劃的主要工作內(nèi)容包括：1項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容。2項目風(fēng)險管理與工程保險方案。+5在國際上，項目管理咨詢公司(咨詢事務(wù)所，或稱顧問公司〕提供的代表委托方利益的項目管理服務(wù)的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。5國際上,建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用,其他專業(yè)設(shè)計事務(wù)所則配合建筑師事務(wù)所從事相應(yīng)的設(shè)計工作。5我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。5工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。+5工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包5工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)。分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。5建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式：帶設(shè)計，項目總包；不帶設(shè)計，施工總包。(1)設(shè)計施工總承包(DesignBuild) ， 設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。(2) 設(shè)計采購施工總承包(EPC) , 設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應(yīng)用。5建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度。60、建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。+60、項目總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序：(1)業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。(2)在國際上，民用項目總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而項目總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。6項目總承包方的工作程序：（考順序）(1)項目啟動；(2)項目初始階段；(3)設(shè)計階段；(4)采購階段；(5)施工階段；(6)試運行階段；(7)合同收尾；(8)項目管理收尾。(3)設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件,進行設(shè)計審查,編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。(5)施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作,現(xiàn)場施工,竣工試驗,移交工程資料,辦理管理權(quán)移交,進行竣工決算。(7)合同收尾:取得合同目標(biāo)考核證書,辦理決算手續(xù),清理各種債權(quán)債務(wù)。缺陷通知期限滿后取得履約證書。(8) 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。6施工任務(wù)委托的模式：（1）施工總承包；（2）施工總管；（3）平行承發(fā)包6施工總承包模式有如下特點:（深入理解）進度不好，質(zhì)量不好(1)投資控制方面:1一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；2在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制。3若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。(2)進度控制方面：由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點。（總包長，總管短）(3)質(zhì)量控制方面：業(yè)主依賴總包。1對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。2分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對質(zhì)量控制有利。3各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。(4)合同管理方面：業(yè)主招標(biāo)及合同管理工作量小。(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。+6一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的技標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。6施工總承包管理模式的特點(1)投資控制方面：1一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)。2在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險。3多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。(2)進度控制方面：不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。（總包長，總管短）(3)質(zhì)量控制方面：他人控制原則1對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。2分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對質(zhì)量控制有利。3各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。(4)合同管理方面：業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。6施工總承包管理與施工總承包模式的比較：五不同一相同（必考）(1)工作開展程序不同（總包長，總管短。因為總包需圖出齊，總包管理不需圖出齊。相同點都是：出圖→招標(biāo)→施工，圖是招標(biāo)的依據(jù)）：施工總承包模式的工作程序是:先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進行招標(biāo)。由圖可以看出，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。(2)合同關(guān)系不同（分包找誰簽約：總包模式與總包簽，總管模式由業(yè)主或總管簽）：施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。也即在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。而當(dāng)采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。（3）分包單位的選擇和認可不同（總包模式下總包選，總管模式下一般由業(yè)主選）：一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔(dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。（4）對分包單位的付款方式不同（分包找誰要錢：總包模式下找總包要，總管模式下一般找業(yè)主）：對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。而當(dāng)采用施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責(zé)支付。（5）施工總承包管理的合同價格不同：在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。（6）對分包單位的管理和服務(wù)相同（不管錢）：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費用。+6施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：(1)合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)。(2) 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利。(3) 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。6在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如:(1)業(yè)主方自行采購。(2) 與承包商約定某些物資為指定供貨商；(3) 承包商采購等。+6我國建筑法對物資采購有這樣的規(guī)定按照合同約定,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的,發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商6采購管理應(yīng)遵循下列程序：（順序）(1)明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任。(2) 進行采購策劃，編制采購計劃。(3) 進行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄。(4) 采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位；(5) 簽訂采購合同；(6) 運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)；(7) 處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)。(8) 采購資料歸檔。6建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。6建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。70、如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃。7項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。7項目管理規(guī)劃應(yīng)包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。+7建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。7《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》 GB/T 503262006 規(guī)定:(1) 項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制(2)項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。7項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：向前看，前期是大綱，具體是規(guī)劃。(1)可行性研究報告。(2)設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定。(3)招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件。(4)相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。7項目管理規(guī)劃大綱的編制工作程序：考順序(1)明確項目目標(biāo)。(2)分析項目環(huán)境和條件。(3)收集項目的有關(guān)資料和信息。(4)確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)。(5)明確項目管理內(nèi)容。(6)編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃。(7)匯總整理，報送審批。7項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：向前看(1)項目管理規(guī)劃大綱(2)項目條件和環(huán)境分析資料。(3)工程合同及相關(guān)文件。(4)同類項目的相關(guān)資料。+7項目管理實施規(guī)劃的編制工作程序：(1)了解項目相關(guān)各方的要求。(2)分析項目條件和環(huán)境。(3)熟悉相關(guān)法規(guī)和文件。(4)組織編制。(5)履行報批手續(xù)。7施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：(1)工程概況；(2)施工部署及施工方案；(3)施工進度計劃；(4)施工平面圖；(5)主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo).(2)施工部署及施工方案：1根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案。2對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。(3)施工進度計劃；1施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排。2施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。(4)施工平面圖：施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。7施工組織總設(shè)計的內(nèi)容：一個概況（工程概括）+總**+7單位工程施工組織設(shè)計即以單位(子單位)工程為主要對象編制的施工組織設(shè)計。主要內(nèi)容如下：(1)工程概況(2)工程部署(3)施工進度計劃(4)施工準(zhǔn)備與資源配置計劃(5)主要施工方案(6)施工現(xiàn)場平面布置。7施工方案即以分部〈分項)工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο缶幹频氖┕ぜ夹g(shù)與組織方案。主要內(nèi)容如下：(1)工程概況；(2) 施工安排。(3) 施工進度計劃。(4) 施工準(zhǔn)備與資源配置計劃。(5) 施工方法及工藝要求。80、施工方案與單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容比較：施工方案少了平面布置。8施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負責(zé)人主持編制。8施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責(zé)人審批。單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責(zé)人或技術(shù)負責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責(zé)人審批；重點、難點分部(分項)工程和專項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責(zé)人批準(zhǔn)。（即：施工組織設(shè)計中包含的質(zhì)量計劃、施工方案、測量專項方案等，都應(yīng)由項目技術(shù)負責(zé)人審批）。8對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部(分項)工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施:(1)基坑支護與降水工程。(2)土方開挖工程。(3)模板工程。(4)起重吊裝工程。(5)腳手架工程。(6)拆除爆破工程。(7)國務(wù)院建設(shè)行政主