【正文】 式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。并禁止這樣的行為：當時不指出問題所在，而事后只會指責、埋怨別人的行為。第一個方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創(chuàng)新。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。3必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學習優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會永遠立於不敗之地。如果他企圖回避這項責任，那么他將無法再擔任領(lǐng)袖。2處理下屬錯誤的技巧 (1)我只在私下跟他們說；(2)我會稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點。2讓部下參與決策工作 這樣做的好處是可以從部下那時里聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。2授權(quán)給部下 事有巨細，責任有大小。然而許多人都因做不到這點而停滯不前。1優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個“根據(jù)地”作為目的，在競爭中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴展，這是競爭中致勝的決竅之一。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。經(jīng)驗并非完全正確可靠，只有創(chuàng)造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因為它的來源比推理猜測、比經(jīng)驗積累更加有效，更加可靠?！?要維護組織的聲譽 因為你是決策者，所以你的一言一行都會影響組織的聲譽。并且要謹慎使用越級投訴這一點。但往往很多人都忽視了這點。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。這對你的威信有直接的影響。一個有雄心成為領(lǐng)導者的人，應(yīng)該竟力為自己樹立這樣的形象:：你完成任何任務(wù)，都比別人對你的期望更為出色。如果他們根據(jù)過去的經(jīng)驗而認定你不會追蹤查詢，你所交待的工作就會落到最後，而且可能會永遠留在那里。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。這時，你運用二八定律，從中找出兩三項最要的，各分配時間集中精力完成。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律) 巴萊多定律是十九世紀末二十世紀初意大利經(jīng)濟學家巴萊多發(fā)明的。這點是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點。對這一類工作的注意程度，可以分辨出一個人辦事有沒有效率。計劃，應(yīng)該有長遠計劃和短期具體的計劃，一個計劃越具體越好，也就是說細節(jié)越詳細越好。”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。任何組織，只要有竟爭對手，就會存在著秘密。管理就是決策“管理就是決策”是美國著名管理學家西蒙的一句名言。在實踐中我們體會到，如果對方是強有力的竟爭對手，而我們卻把秘密有意無意地透露給對方，那將受到的打擊有多大，這點我們是有深刻體會的。(1)、制定目標 如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當想到目標必須是這個組織的目標。(3)、五層行動 行動可分為五個層次(一)、重要又緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。所以我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。(五)、浪費時間 是不是浪費時間，每個人都有不同的看法。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。那么，就在你選擇的兩三項事情完成之後，你將獲得成功。定期限是在實踐中最有效的方法之一。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵。在任何環(huán)境下，在任何時候，你都可以擔任某些特別重要的工作。做事定計劃要考慮周全，要從不同的角度看問題。知己知彼，百戰(zhàn)百勝。記住:情報就是權(quán)力的基礎(chǔ)。1干任何事情都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當然要在保證質(zhì)量的大前題下運用。良好的聲譽是一種無形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多事情都會暢通無阻，你還會發(fā)現(xiàn)，你遇到的麻煩比別人的少得多。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝強有力對手的最有效的方法之一。他們將自己的缺點說成是優(yōu)點或是必要的。吸引人才，應(yīng)以德服人 唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。2要了解部屬 了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實了解團體中的每一個人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標而奮斗。在工作中授權(quán)給下級，一可以減輕負擔；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團體精神。2要信任部下 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產(chǎn)生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。只要接這個公式去處理下屬出現(xiàn)的錯誤，一定會收到很好的效果。如果一個追隨者犯過錯，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認為是自己的失敗。成功管理的基本原則成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略?！薄安灰紤]過多?！睕]有徹底的行動就不會有杰出的成就。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽——還有忠誠度。要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應(yīng)該擔負、并分享責任。情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。“如果權(quán)力伴隨責任而來，那么百分之九十九的人都會愿意接受責任。1管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。1將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實是：世界上永遠沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“成果”才是最重要的。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。初期的強硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。休假職員由代理人擔任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。他會仔細地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)?！罢l是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這種磨練對決策者來說是必不可少的。沒有反饋的信息常常不可靠。3能人的想法是“在必要的時候可以越權(quán)行事，自己擔負責任”。但是這種規(guī)模的擴大，對獨裁的組織來說，往往是致命傷。3戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠視力。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強大起來，但仍有人認為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀?！鳖I(lǐng)導者樹立為新的方法樹立威信的一個方法：就是做遵守制度的榜樣。事實上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會得到發(fā)展的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當承認錯誤的人的，這是大人物的特點。在允許犯錯的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學習到什么？那好，就根據(jù)學到的東西，繼續(xù)試驗，直到取得成功為止”。輸者通常都具有報復(fù)心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將注定失敗。1一個領(lǐng)導者可以通過設(shè)定高于人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。1過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟效益?！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經(jīng)驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當面告訴他們。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”；③準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；④準備一份議程表，散發(fā)給大家；⑤作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策。2拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。團隊管理我在實踐中形成了組建團隊（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個想法帶來的實際好處，開始是因為自己的能力有限，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會有驚人的相似之處，他們給了我進一步的理論上的支持。 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當?shù)姆磻?yīng)?？梢詫⑦@些意見匯集成大家都認為是最好的決定。在這個意義上，信息和知識是團隊文化的實質(zhì)，是團隊文化的重要要素。共識一形成，火力一集中，整個組織的競爭力便脫胎換骨，銳不可擋。 1一旦小組成員認為決策是錯誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時他們應(yīng)該否決這一決策，一個協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進程它將獲得極大的進步，因為它得到了證明，爭論是必要的、不同意見是有價值的頭銜毫無意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識和能力的基礎(chǔ)上。一個直覺很強的人會想出大量的主意，直至其中一個與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學會把評價各種類型的人作為其成長的過程的一部分?！钡趯嶋H行動中，他們卻表現(xiàn)出反對盡可能就某一個問題達成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會議。當小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時，小組成員的觀點開始變得不一致起來。然而，當失誤在不成熟的小組發(fā)生時，人們通常會在會議之外討論這件事，并懷疑犯錯誤的成員沒有對小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會對小組的發(fā)展造成極大的傷害。有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因為小組成員一直希望他們有所改進。2解決沖突需要的一致行為：⑴愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，⑵愿意明確問題怎樣超越自己卓越管理無止境，只有不斷學習、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......。（2）、必須有責任感。經(jīng)營企業(yè)有個很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實是應(yīng)付帳款或是短期負債。企業(yè)若要長期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個“龍頭”擔當決策重心，企業(yè)如果成功，他當然居功較；但如果失敗，他也必須負最大的責任。打卡、簽到制度對于我們而言，并不具有太大的意義，因為在主管以身作則之下，同仁貢獻給公司的遠遠超過上班時間。因此，部門主管對文化認同的深度就相當重要，認同愈深，共識愈強，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰(zhàn)，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當中。企業(yè)唯有經(jīng)營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。1財務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補破洞，而是在國際化與業(yè)務(wù)快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財務(wù)制度化，尤其對分散在國內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財務(wù)人員更肩負協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨立門戶進行實驗，再按部就班地推展至整個公司，因為對于采取大型主機管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會產(chǎn)生管理混亂、無法運作的情形。所以，在這個架構(gòu)上的成員，必須同時具備兩個基本特質(zhì)：勝任與紀律。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。許多人常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動力是熱情。2在風平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。2你在擺脫舊習慣的束縛和做一項新的工作的時候，在跨出每一小步具體的步子的時候，你就會給自己送上一份珍貴的禮物。福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了JIT（適時管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國汽車集團；，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物。據(jù)統(tǒng)計