【正文】 式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益。并禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問(wèn)題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。第一個(gè)方法是透過(guò)完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。”“要快速得令人刮目相看。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來(lái)的方向。3必須不斷吸收管理思維，也就是說(shuō)不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會(huì)永遠(yuǎn)立於不敗之地。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將無(wú)法再擔(dān)任領(lǐng)袖。2處理下屬錯(cuò)誤的技巧 (1)我只在私下跟他們說(shuō)；(2)我會(huì)稱(chēng)贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱(chēng)他們的優(yōu)點(diǎn)。2讓部下參與決策工作 這樣做的好處是可以從部下那時(shí)里聽(tīng)到好的意見(jiàn)和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團(tuán)體精神，但決策只能由決策者來(lái)作出，其他意見(jiàn)僅供參考。2授權(quán)給部下 事有巨細(xì)，責(zé)任有大小。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。1優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個(gè)“根據(jù)地”作為目的，在競(jìng)爭(zhēng)中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴(kuò)展，這是競(jìng)爭(zhēng)中致勝的決竅之一。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺(jué)察到問(wèn)題的存在。經(jīng)驗(yàn)并非完全正確可靠，只有創(chuàng)造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因?yàn)樗膩?lái)源比推理猜測(cè)、比經(jīng)驗(yàn)積累更加有效，更加可靠。”1要維護(hù)組織的聲譽(yù) 因?yàn)槟闶菦Q策者，所以你的一言一行都會(huì)影響組織的聲譽(yù)。并且要謹(jǐn)慎使用越級(jí)投訴這一點(diǎn)。但往往很多人都忽視了這點(diǎn)。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。這對(duì)你的威信有直接的影響。一個(gè)有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹(shù)立這樣的形象:：你完成任何任務(wù)，都比別人對(duì)你的期望更為出色。如果他們根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)而認(rèn)定你不會(huì)追蹤查詢，你所交待的工作就會(huì)落到最後，而且可能會(huì)永遠(yuǎn)留在那里。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最要的，各分配時(shí)間集中精力完成。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律) 巴萊多定律是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。對(duì)這一類(lèi)工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒(méi)有效率。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃，一個(gè)計(jì)劃越具體越好，也就是說(shuō)細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好?！钡脑瓌t，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。任何組織，只要有竟?fàn)帉?duì)手，就會(huì)存在著秘密。管理就是決策“管理就是決策”是美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙的一句名言。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，如果對(duì)方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉?duì)手，而我們卻把秘密有意無(wú)意地透露給對(duì)方，那將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會(huì)的。(1)、制定目標(biāo) 如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問(wèn)問(wèn)自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。(3)、五層行動(dòng) 行動(dòng)可分為五個(gè)層次(一)、重要又緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。所以我門(mén)要注意把這類(lèi)工作列入優(yōu)先的行列之中。(五)、浪費(fèi)時(shí)間 是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱(chēng)二八定律，以這條定律分析，在討論會(huì)中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷(xiāo)售公司里，百分之二十的推銷(xiāo)員帶回百分之八十的新生意等等。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之後，你將獲得成功。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵(lì)。在任何環(huán)境下，在任何時(shí)候，你都可以擔(dān)任某些特別重要的工作。做事定計(jì)劃要考慮周全，要從不同的角度看問(wèn)題。知己知彼，百戰(zhàn)百勝。記住:情報(bào)就是權(quán)力的基礎(chǔ)。1干任何事情都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當(dāng)然要在保證質(zhì)量的大前題下運(yùn)用。良好的聲譽(yù)是一種無(wú)形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多事情都會(huì)暢通無(wú)阻，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，你遇到的麻煩比別人的少得多。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)有力對(duì)手的最有效的方法之一。他們將自己的缺點(diǎn)說(shuō)成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。吸引人才，應(yīng)以德服人 唯有這樣招來(lái)的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。2要了解部屬 了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實(shí)了解團(tuán)體中的每一個(gè)人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標(biāo)而奮斗。在工作中授權(quán)給下級(jí)，一可以減輕負(fù)擔(dān)；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團(tuán)體精神。2要信任部下 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對(duì)待他們，使他們對(duì)你產(chǎn)生信任感，他們定會(huì)加倍努力工作，以報(bào)答你的信任。只要接這個(gè)公式去處理下屬出現(xiàn)的錯(cuò)誤，一定會(huì)收到很好的效果。如果一個(gè)追隨者犯過(guò)錯(cuò)，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認(rèn)為是自己的失敗。成功管理的基本原則成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見(jiàn)支配了發(fā)展戰(zhàn)略?！薄安灰紤]過(guò)多。”沒(méi)有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。卓越是一種毫厘之間的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬(wàn)件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積累起來(lái)就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠(chéng)度。要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和比較。作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來(lái)，那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任。1管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。在這樣做的過(guò)程中，你就要教他如何思考。1將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒(méi)有用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來(lái)酬答工作成果的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，“成果”才是最重要的。樹(shù)立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。他會(huì)仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)?！罢l(shuí)是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這種磨練對(duì)決策者來(lái)說(shuō)是必不可少的。沒(méi)有反饋的信息常常不可靠。3能人的想法是“在必要的時(shí)候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)獨(dú)裁的組織來(lái)說(shuō)，往往是致命傷。3戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)的取得就需要有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。我們?cè)眠@種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來(lái)，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒(méi)有見(jiàn)到弱小的現(xiàn)狀?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者樹(shù)立為新的方法樹(shù)立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合——將注定失敗。1一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。1過(guò)去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢(qián)的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來(lái)就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益?！蹦敲丛诮裉旒ち腋?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類(lèi)組織將失去立足之地。一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過(guò)他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變。一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。如果你不告訴他周?chē)l(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽(tīng)，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個(gè)人都了解他周?chē)l(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說(shuō)服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬(wàn)不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對(duì)他們過(guò)問(wèn)太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長(zhǎng)，應(yīng)從整體上考慮組織未來(lái)的發(fā)展計(jì)劃。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。如果有人開(kāi)始離題，就問(wèn)一問(wèn)“會(huì)議的目的是什么？”；③準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；④準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；⑤作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策。2拿破侖說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官。不管人們是否已經(jīng)意識(shí)到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。團(tuán)隊(duì)管理我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱(chēng)為協(xié)作小組）的思想，并長(zhǎng)期受益于這個(gè)想法帶來(lái)的實(shí)際好處，開(kāi)始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢?，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺(jué)中形成，后來(lái)在一些近期出版的美國(guó)和德國(guó)管理書(shū)籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會(huì)有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持。 小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對(duì)事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)?？梢詫⑦@些意見(jiàn)匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。在這個(gè)意義上，信息和知識(shí)是團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)文化的重要要素。共識(shí)一形成，火力一集中，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨，銳不可擋。 1一旦小組成員認(rèn)為決策是錯(cuò)誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時(shí)他們應(yīng)該否決這一決策，一個(gè)協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過(guò)這一進(jìn)程它將獲得極大的進(jìn)步，因?yàn)樗玫搅俗C明，爭(zhēng)論是必要的、不同意見(jiàn)是有價(jià)值的頭銜毫無(wú)意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識(shí)和能力的基礎(chǔ)上。一個(gè)直覺(jué)很強(qiáng)的人會(huì)想出大量的主意，直至其中一個(gè)與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個(gè)協(xié)作小組將從各種類(lèi)型的人組合中獲益，而且它必須學(xué)會(huì)把評(píng)價(jià)各種類(lèi)型的人作為其成長(zhǎng)的過(guò)程的一部分?！钡趯?shí)際行動(dòng)中，他們卻表現(xiàn)出反對(duì)盡可能就某一個(gè)問(wèn)題達(dá)成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒(méi)有努力投入工作或安排所有成員都能出席會(huì)議。當(dāng)小組越來(lái)越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時(shí)，小組成員的觀點(diǎn)開(kāi)始變得不一致起來(lái)。然而，當(dāng)失誤在不成熟的小組發(fā)生時(shí)，人們通常會(huì)在會(huì)議之外討論這件事，并懷疑犯錯(cuò)誤的成員沒(méi)有對(duì)小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個(gè)性沖突等，盡管他們這樣做是無(wú)意的，但會(huì)對(duì)小組的發(fā)展造成極大的傷害。有一些人不公開(kāi)改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實(shí)際上這些人可能帶來(lái)了更多的麻煩，因?yàn)樾〗M成員一直希望他們有所改進(jìn)。2解決沖突需要的一致行為：⑴愿意傾聽(tīng)意見(jiàn)并把注意力集中在問(wèn)題上，而不是集中在小組成員上，⑵愿意明確問(wèn)題怎樣超越自己卓越管理無(wú)止境，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......。（2）、必須有責(zé)任感。經(jīng)營(yíng)企業(yè)有個(gè)很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢(qián)，只要看到錢(qián)就以為是自己的錢(qián)，徑自那去投資，忘了它們其實(shí)是應(yīng)付帳款或是短期負(fù)債。企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專(zhuān)長(zhǎng)，各司其職，而且意見(jiàn)一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。打卡、簽到制度對(duì)于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)上班時(shí)間。因此，部門(mén)主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。企業(yè)唯有經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，企業(yè)文化才有說(shuō)服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢(qián)。1財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒(méi)有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門(mén)，后者可以獨(dú)立門(mén)戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個(gè)公司，因?yàn)閷?duì)于采取大型主機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生管理混亂、無(wú)法運(yùn)作的情形。所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個(gè)原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過(guò)層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。許多人常常忘記，有時(shí)甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動(dòng)力是熱情。2在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。2你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項(xiàng)新的工作的時(shí)候，在跨出每一小步具體的步子的時(shí)候，你就會(huì)給自己送上一份珍貴的禮物。福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車(chē)業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車(chē)公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車(chē)業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了JIT（適時(shí)管理），豐田汽車(chē)公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國(guó)汽車(chē)集團(tuán)；，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物。據(jù)統(tǒng)計(jì)