【正文】 更為顯著。當(dāng)然，任務(wù)的專業(yè)化程度或一般化程度取決于許多因素，如所要實施的活動性質(zhì)、技術(shù)、工作人員的背景和成本考慮等。 □ 分工與專業(yè)化的目標(biāo) 從根本上講，組織機構(gòu)是一種實現(xiàn)目標(biāo)的工具，所以必須先于組織機構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)地提出一整套目標(biāo)。例如，雖然負(fù)責(zé)工程和研究工作的副總經(jīng)理要給工程技術(shù)和研究與發(fā)展部門的經(jīng)理委派職權(quán)，但是他仍要為成功地履行其工程和研究管理職能而對其上級——總經(jīng)理負(fù)有責(zé)任。 □ 職權(quán)與權(quán)力的責(zé)任 責(zé)任是運用職權(quán)所產(chǎn)生的一種義務(wù)。為使工作得以完成，這種權(quán)力應(yīng)該為下屬人員所接受。  □ 權(quán)力的基礎(chǔ) 我們在前面已經(jīng)指出，職權(quán)總是以權(quán)力為基礎(chǔ)的。下屬人員越依賴，那么，對下屬人員的權(quán)力越大。在另一方面，一個管理人員可以具有權(quán)力和運用權(quán)力，但是他卻可能沒有職權(quán)。例如，軟弱無能的管理人員或謹(jǐn)慎拘泥的“好好先生”，常常沒有能力發(fā)布命令或訓(xùn)導(dǎo)或抨擊人。 □ 權(quán)力與職權(quán) 令人遺憾的是，許多管理人員易于將權(quán)力與職權(quán)相混淆。權(quán)勢的存在并不是借助于上級與下屬人員的正式關(guān)系所形成的，而是靠某人無意識地表現(xiàn)或表明的行為模式，在影響與使人們效仿的過程中形成的。但實際上，它已為人們嚴(yán)重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。  (3)經(jīng)常發(fā)生違背指揮統(tǒng)一原則而超越下級的情況(即管理人員的上級直接要求管理人員的下屬人員提供信息)。例如，一個負(fù)責(zé)銷售的工程技術(shù)人員，他不能強迫顧客來購買商品，但他仍對其銷售區(qū)域的銷售工作負(fù)有責(zé)任。這個原則的實質(zhì)，就是要有效地委派和授予下屬人員職權(quán)，同時，必須相應(yīng)地確定職責(zé)。 □ 職權(quán)與職責(zé)的平衡 職責(zé)是指實施指派任務(wù)的責(zé)任。于是，職權(quán)要為下屬人員接受，而不是社會法律所強加于人，這是職權(quán)的另一個來源。從廣義上講，職權(quán)實際上起源于我們社會的法律。事實上，有一種類型的職權(quán)——輔助性職權(quán)是一種純粹的顧問性權(quán)力。管理職權(quán)可以看成是一種擔(dān)負(fù)或指揮人們行動來達(dá)到組織機構(gòu)的各種目標(biāo)的權(quán)力。 (2)因為一個人只能對一個上司負(fù)責(zé)，所以減少了混亂和推諉。這種分級鏈的原則是一種重要的原則，因為它不僅確定了上級和下屬之間的職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，而且也制定了正式溝通和制定決策的界線。組織過程的核心產(chǎn)物就是以某些方式把各項活動進(jìn)行歸類，并且產(chǎn)生由組織機構(gòu)的潛在成員來充實的各種職位。事實上，沒有一個管理人員可以例外。 歸類各種活動 + 委派職權(quán) = 組織的結(jié)構(gòu) 圖642 組織的過程 管理人員與組織職能 組織職能有四個要點： 1組織職能是每一個管理人員的職責(zé) 因為組織是所有組織機構(gòu)的一個絕對基礎(chǔ)的職能，所以，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。那么，組織被認(rèn)為是把組織機構(gòu)的全部活動劃分成各種任務(wù)和明確這些任務(wù)之間關(guān)系的過程。哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第六單元 哈佛經(jīng)理管理方法與技巧 第四章 組織管理與系統(tǒng)運籌(上) 第四章 組織管理與系統(tǒng)運籌 一、組織管理——實現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ) □ 組織結(jié)構(gòu)：活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng) 一些具有明顯任務(wù)的人，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，就構(gòu)成了組織機構(gòu)。作為一名管理人員在行使組織職能任務(wù)中，需要解決以下一些問題： ①誰將要做些什么(限制)? ②誰將要向誰匯報工作(職權(quán)關(guān)系)? ③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分組)? ④如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)? 如圖641所示，組織包括四個基本步驟： 確定組織的目標(biāo) → 確定各項活動(順序、時間等) → 把各種活動按邏輯進(jìn)行歸類分組 → 分派職責(zé)和職權(quán) 圖641 管理過程中的組織步驟 組織的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)——活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。當(dāng)然，組織職責(zé)的范圍將隨著管理層次的不同而變化。一個組織機構(gòu)必須在一系列內(nèi)部的和外部的限制因素下工作，如預(yù)算、技術(shù)、內(nèi)部技術(shù)實力、才能、弱點、控制、檢查和程序、管理目標(biāo)、宗旨、重點、市場和經(jīng)濟(jì)力量、政治和政府規(guī)章，等等。 4組織不是一個一次性的過程 由于組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)某特定的目標(biāo)而貫徹執(zhí)行計劃的手段，所以組織是一個不斷進(jìn)行的過程。 □ 職權(quán)和權(quán)力的指揮統(tǒng)一的原則 這個原則要求下屬人員只向給他工作指示的上級匯報工作。 (3)因為上級對工作的完成負(fù)有最終的責(zé)任，所以防止了職責(zé)的擴散。職權(quán)有三個特點，其中，兩個特點是明確的，一是，職權(quán)是一種權(quán)力；二是，作為擁有這種權(quán)力的結(jié)果，將有行動的權(quán)力，或直接通過自己的行動或間接地通過下屬人員的行動來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 □ 職權(quán)來源 制度性的來源。 從屬性的來源。 管理職權(quán)不是專制的權(quán)力。當(dāng)給下屬人員委派職權(quán)時，必須同時委派給他職責(zé)。這種原則認(rèn)識到委派職權(quán)的需要，并且強調(diào)委派職權(quán)時應(yīng)留有充分的余地，以便可以完成指定的職責(zé)。所以，就他的這些任務(wù)，可能授予他極小的職權(quán)。這種情況可能意味著剝奪了中層管理人員的部分職權(quán)，而只給他留下了職責(zé)。假若可行，為什么人們總是最終具有比職權(quán)更多的職責(zé)呢?這個問題的答案完全存在于人性之中。 權(quán)力的定義可以從不同的方面進(jìn)行解釋。至少在權(quán)力與職權(quán)這兩個概念之間有著兩個主要的差別。這是大家熟悉的例子。既然是這樣，權(quán)力與官僚等級的權(quán)利或制度化的權(quán)力不同，它來源于多種來源，如個人專長或個人所具有的領(lǐng)袖般的超凡魅力。例如，倘若下屬人員領(lǐng)悟了管理人員控制著自己的工作晉升，發(fā)展前途乃至生活，那管理人員對下屬人員所具有的權(quán)力就會得到很大的增長。那么，權(quán)力起源于下述來源的一種或幾種來源： (1)強制性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的懲罰能力的知覺之上。這種類型的權(quán)力也稱之為“制度型的權(quán)力”，因為它源于管理人員在組織機構(gòu)中的地位。它是一種向上級匯報實現(xiàn)目標(biāo)的情況的義務(wù)。 在組織機構(gòu)內(nèi)的委派過程中，職責(zé)是由上而下地進(jìn)行委派，而責(zé)任實際上是由下而上地進(jìn)行承擔(dān)的。明確規(guī)定的各項目標(biāo)，會使組織機構(gòu)有一種明確的方向感，以便指導(dǎo)工作的實施和促進(jìn)全面管理過程。 任務(wù)專業(yè)化是一種分工的重要形式。任務(wù)的專業(yè)化是一個重大的組織原則，特別是在工程技術(shù)和研究與發(fā)展工作領(lǐng)域，這種情況更為重要。雖然沒有進(jìn)行部門劃分的最佳方法，但是有一些進(jìn)行部門劃分的主要依據(jù)。  在一個特定的組織機構(gòu)中一個管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。 事實上，并沒有“理想的”控制幅度。另一方面，控制幅度太大將導(dǎo)致一個松散的組織結(jié)構(gòu)。在集權(quán)制的組織機構(gòu)中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層作出。 值得注意的是，在所有組織機構(gòu)中都存在著不同程度的集權(quán)與分權(quán)情況。一個組織機構(gòu)內(nèi)授予職權(quán)的程度是一種衡量該組織機構(gòu)職權(quán)分散程度的標(biāo)準(zhǔn)。 表641 分權(quán)結(jié)構(gòu)的有利因素與不利因素 有利因素 不利因素 1對工作環(huán)境和局部條件的變化可作出迅速的反應(yīng) 2決策是由最熟悉局部情況的人制定的 3使上層管理部門從日常的監(jiān)督職責(zé)中解放出來，使其可以注重于制定組織機構(gòu)的重大計劃和決策 4給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與制定決策和解決問題，以開發(fā)他們的技巧和才能 5鼓勵個人的積極主動性和責(zé)任心，從而，使他們得到更大的滿足 1可能導(dǎo)致交迭和重復(fù)活動2分散制定決策的權(quán)力可能阻礙創(chuàng)新的采用3失去控制4成本的考慮5可能鼓勵各部門之間的競爭和增加沖突6專心致志于工作成就和成效，可作導(dǎo)致過分注重于短期效益而忽視組織機構(gòu)的長期目標(biāo) □ 分工與專業(yè)化的委派 作為一名管理人員的任務(wù)不是自己親自做工作，而是通過他人使工作得以完成。如果不能委派，就不能通過他人使事情得以完成。  □ 分工與專業(yè)化的直線與輔助關(guān)系原則 直線與輔助關(guān)系原則是基本組織分工原則的最后一個原則。圖643表示了直線與輔助之間的組織關(guān)系。因此，管理人員是直線組織機構(gòu)的一部分，并依次服從于其上級的指揮。因此，直線職能是那些直接與實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標(biāo)有關(guān)的職能。這些信息對制定決策和控制直線工作都是有價值的。他通常不履行具體的職能，但他接受總經(jīng)理的各種指派，在接受每一指派時就被授予了一定的職權(quán)，此外，他還充當(dāng)著總經(jīng)理的私人代理人。總經(jīng)理可以向副總經(jīng)理指派各種具體的工作任務(wù)。由于對直線管理人員的這些不斷增加的壓力和他們不可能具有各種必需的專業(yè)技巧，所以他們常常把任務(wù)委派給某些具有專業(yè)知識的輔助管理人員。如圖645所示，服務(wù)性職權(quán)包括為廠長提供生產(chǎn)計劃、采購和設(shè)備管理的監(jiān)督服務(wù)職權(quán)。輔助組織為直線組織關(guān)心的一系列專門問題提出建議和咨詢。要懂得這三種輔助性職權(quán)并沒有真正明確劃分界線，也不是專業(yè)輔助管理人員所要實施的職能。第一條途徑，輔導(dǎo)管理人員可以對其下屬的對應(yīng)輔助部門具有職能性職權(quán)；第二條途徑，職能性職權(quán)可以把特殊的職能專業(yè)問題從直線管理人員的工作中提取出來，并且委派給適當(dāng)?shù)妮o助管理人員。 圖645 典型的廠級輔助管理組織 圖646 職能性直線與輔助職權(quán)的實施 就職能性職權(quán)的狀況而言，作為一個一般性的原則，輔助管理人員對直線管理人員的工作，在某些方面具有有限的直線職權(quán)。再舉一個例子，研究與發(fā)展組織的法律部門有權(quán)駁回直線部門認(rèn)可的專利申請。一個組織機構(gòu)內(nèi)存在著兩種職權(quán)，一種是具有指揮權(quán)利的直線職權(quán)，另一種是具有顧問權(quán)利的輔助職權(quán)。由于直線管理人員和輔助管理人員彼此對對方的感覺和不同的見解，使他們彼此之間的緊張程度和引起的問題更為嚴(yán)重。 2他們?nèi)鄙俾氊?zé)，因為他們不在“第一線”上。 4他們充斥于組織機構(gòu)，他們對組織機構(gòu)沒有什么貢獻(xiàn)而又要組織機構(gòu)把他們的那份直接成本作為一般管理費用擔(dān)負(fù)起來。 6他們常常同上層管理部門有直接的溝通渠道，從而，使下層直線管理人員造成了猜忌和挫折。 (2)輔助管理人員缺乏或沒有充分的與其顧問職位相適應(yīng)的職權(quán)。 (5)每個部門常常依據(jù)其自己的興趣來看待整個組織機構(gòu)，是一種眼光短淺的看法，不能看到其它部門的興趣對于實現(xiàn)組織機構(gòu)的目標(biāo)同樣是重要的。例如，在一個研究與開發(fā)展組織機構(gòu)中，研究部門擔(dān)負(fù)著直線職權(quán)，而在一個生產(chǎn)性的組織機構(gòu)中，則屬于輔助職能。解決這些問題的辦法是直線與輔助管理人員要相互理解和溝通。因為所有的組織機構(gòu)都不同程度地包含著官僚成分，所以正式的結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是一種由各部門、輔助單位、行政階層、規(guī)章和程序組成的系統(tǒng)，目的是最大限度地減少重復(fù)活動和增加效率與協(xié)調(diào)。 智囊：現(xiàn)代哈佛經(jīng)理的“外腦” 所謂“智囊團(tuán)”，就是選擇一些學(xué)有專長、富有知識和才干的各類人士，把他們組織起來，為領(lǐng)導(dǎo) 決策當(dāng)參謀、出主意、想辦法。他們既能為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供一系列經(jīng)過定性、定量分析和可行性論證的可供選擇的方案，又能為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計和調(diào)整實施和決策的具體方案，他們既能收集、分析、篩選、整理信息，把有價值的信息迅速而準(zhǔn)確地反映給領(lǐng)導(dǎo)者，又能進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，向領(lǐng)導(dǎo)者適時提出戰(zhàn)略性的建議。智囊團(tuán)雖然可以作為企事業(yè)單位的一個部門或機構(gòu)，但它不承擔(dān)日常行政事務(wù)， 不介入日常管理工作，也不能對下發(fā)號施令。智囊團(tuán)是由各方面專家組成的“謀士”班子，是領(lǐng)導(dǎo)者的“外腦”、“思想庫”，是專門為領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策的，完全不同于秘書班子。 (3)智囊團(tuán)的工作具有獨立性。 存在于各種組織中的委員會，其形式和類型可以說是多種多樣的。他們負(fù)責(zé)行使制定重大決策的職權(quán)。個人的心理沖突，表現(xiàn)為當(dāng)一個人面臨兩種互不相容的目標(biāo)時，所體驗到的一種左右為難的心理感覺。它對于提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部對所屬人員的心理和行為的預(yù)測、引導(dǎo)和控制的能力，及時地協(xié)調(diào)個人、群體、組織之間的相互關(guān)系，充分調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、能動性和創(chuàng)造性等，具有重要的意義。即經(jīng)過沖突雙方或多方協(xié)商，以求達(dá)成一致的意見。有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時就需要由權(quán)威人士(機構(gòu))做出并不代表對錯的裁決。 (5)另尋出路法。這一方法尤其對于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。即預(yù)防為主，及早預(yù)測，及早發(fā)現(xiàn)，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。具體地說，沖突的結(jié)局可能有以下幾種情況： (1)一方克服一方，或一方服從一方。 (3)雙方意見各有道理，不易統(tǒng)一，也不宜統(tǒng)一，可各自保留意見，隨著時間的推移在實踐中解決。所以，沖突一經(jīng)發(fā)生，就要想方設(shè)法予以解決。由于領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者是一對矛盾，所以二者之間有時難免會發(fā)生沖突。這是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)道德的核心內(nèi)容。這里既要警惕權(quán)力效應(yīng)，反對“有權(quán)就有真理”；也要警惕地位效應(yīng)，反對“官大一級壓死人”。上級越是信任下級，越愿意授權(quán)給下級，而下級就越尊重上級，使上下級關(guān)系處于一種良性循環(huán)之中。應(yīng)該說，上下級關(guān)系，雙方都有責(zé)任。其重要原因之一，是上下級關(guān)系的溝通不及時，不主動，往往只有一個方面的努力，而對方則意氣用事，消極處之，待對方醒悟，再尋彌補時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認(rèn)識問題，把思想引導(dǎo)到正確的方向上來。 (3)升華的原則。 (5)自我控制的原則。 (2)由于個人價值觀的不同造成的沖突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。人的心理行為習(xí)慣多種多樣、各不相同。社會中普遍存在著競爭的現(xiàn)象，組織中成員之間也有競爭。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者在處理此類問題時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經(jīng)驗，自以為是，隨便決斷。下屬之間發(fā)生矛盾沖突，領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭駥?dǎo)是很重要的。  □ 產(chǎn)生部門矛盾的原因 組織是由若干個部門或團(tuán)體組成的。組織由于分工劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設(shè)計時就已確定其目標(biāo)，各個子目標(biāo)的組合就構(gòu)成組織大目標(biāo)。 各團(tuán)體之間的職責(zé)權(quán)限劃分不清。組織中的部門或單位為了完成各自的任務(wù)，總