【正文】 多少。這樣，管理任務(wù)需要管理人員成為一個多面手。因為專業(yè)化是當今世界的一種特征。如果沒有明確的目標，不僅將使組織機構(gòu)的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構(gòu)存在的理由。其義務(wù)是為使工作得以完成而對上級負有責任，但不能把自己的義務(wù)委派給他人。下屬人員對所指定的任務(wù)或工作負有責任，管理人員始終對其上級要求達到的成效負有責任。 (4)誘惑性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領(lǐng)袖的意識之上。 (2)獎勵性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的技巧和設(shè)法保持自己為許多組織機構(gòu)的歡迎程度，那管理人員對他所具有的權(quán)力就會大幅度減少。  □ 對下屬人員有多大權(quán)力 怎樣確定對下屬人員的權(quán)力大小呢?權(quán)力的大小至少與兩種因素密切相關(guān)，從屬程度和自選程度。 職權(quán)與權(quán)力這兩個概念的另一個主要的差別，就是職權(quán)始終以權(quán)力為基礎(chǔ)，而權(quán)力可以在沒有職權(quán)的情況下存在。一是職權(quán)是一種權(quán)力，而權(quán)力則是一種能力。它是一種控制人們行為的能力，或者是一種使人們有所失意的能力，或者是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。 (4)上級能授予多大的職權(quán)與職責呢?不管有效地委派職權(quán)應(yīng)該相應(yīng)地委派給職責的概念多么好，但是實踐仍清楚地表明，這是一個最常為人們違背的一個概念，各種事情并不是按此概念所說的那樣去實施的。這種結(jié)局顯然違背了職責與職權(quán)的平衡原則。 (2)職權(quán)不是專制性的權(quán)力，它始終為組織機構(gòu)的政策和程序所限制，并確定了每一組織層次的職權(quán)界限。 雖然，可能有充分的理論來證實職權(quán)與職責的平衡原則是正當?shù)?，但在實際上，這個原則常常為人們所違背，并且，在授予人們職權(quán)與職責時，存在著很大的不平衡狀態(tài)。那么，下屬人員的職責就是實施指派給他的責任和同他的職位相符的職能。事實表明，管理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復(fù)所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的接受程度。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所接受。管理職權(quán)歸之于進行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機 構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機構(gòu)內(nèi)嚴肅進行的。另一個含蓄的特點是運用懲罰和獎賞的權(quán)力，以使行動得到完成。 (4)有助于改善上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。因為沒有一個人可以同時為兩個上級很好地盡責，所以這個原則的實質(zhì)就是說一個下屬人員應(yīng)該接受一個上級所委派的職責和職權(quán)，并且只能對這個上級負有責任。既然結(jié)構(gòu)在很大程度上是由組織機構(gòu)的目標所確定，它是隨著上述的內(nèi)外部限制因素的變化而不斷變化，那么組織過程實際上就是一個連續(xù)不斷的過程。這些約束力和限制因素，對有效地行使組織職能的能力都產(chǎn)生要求和影響。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權(quán)，但是中層和下層的管理人員要負責他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。從圖642可知，組織結(jié)構(gòu)是歸類各種活動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。組織圖僅僅是組織結(jié)構(gòu)的生組織圖是一種規(guī)范的文獻，它表現(xiàn)了組織機構(gòu)應(yīng)該如何活動，但沒有表明組織機構(gòu)實際上是如何起作用的。因此，組織結(jié)構(gòu)僅僅是一套組織機構(gòu)中各種不同的職位和層次之間人為規(guī)定的關(guān)系。因此，進行組織，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。 2任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進行組織活動 其實質(zhì)是說，不能以自己希望的方式去隨意設(shè)計部門的結(jié)構(gòu)。 3組織的最終產(chǎn)物之一是產(chǎn)生職位或工作 組織過程的最終結(jié)果是產(chǎn)生一個具有行政層次、部門、關(guān)系和職權(quán)與職責系統(tǒng)的正式組織結(jié)構(gòu)。 □ 職權(quán)和權(quán)力的分級原則 這種原則就是要在組織機構(gòu)中，建立一種職權(quán)與職責的順利流程，形成一種從上到下的正式關(guān)系層系。 對指揮統(tǒng)一的概念有一些正當?shù)睦碛桑邯?(1)在指令下達的界線內(nèi)盡可能地減少重復(fù)和沖突。 □ 管理職權(quán)的性質(zhì) 在一個組織機構(gòu)內(nèi)，上級同下屬之間的正式關(guān)系是一種職權(quán)與職責的關(guān)系。這種權(quán)力之所以保持著含蓄的狀態(tài)，這是因為與不同類型的管理職權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力程度有著巨大的差異。總之，在這種情況下，職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬 人員的接受概念聯(lián)系起來，因為按照這個見解，如果職權(quán)所施加的對象不接受具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了管理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。職權(quán)與職責的平衡原則是一個重要的理論概念。令人遺憾地是，大多數(shù)管理人員和下屬人員的職責，往往要比他們所具有的職權(quán)大得多，這完全是由以下原因所致： (1)管理職責極少同時兼帶有切實完成指派職責所必要的權(quán)力?？傊谀承┣闆r下，管理人員極少有或根本沒有權(quán)力去指導(dǎo)人們的行動。 職權(quán)與職責的平衡原則是一種健全的理論原則。 □ 權(quán)力和權(quán)勢的性質(zhì) 權(quán)勢是指管理人員通過建議或示范來控制人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來控制人們的能力。不論哪種情況，在解釋上都有一種消極的涵義。這實質(zhì)就是說，一個人可能有職權(quán)，如果他不能有效地運用他的職權(quán)，那他就沒有權(quán)力。一般地講，管理人員有基于權(quán)力之上的職權(quán)，而且他們?yōu)榱耸故虑榈靡酝瓿啥心芰\用這種權(quán)力。下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對下屬人員所具有的權(quán)力大小。對下屬人員而言，這是一個非常有力的策略，因為它減少了他對組織機構(gòu)的依賴性，因此，組織機構(gòu)對他的權(quán)力也相應(yīng)地減少了。 (3)合法性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)利的信服之上。 (5)專長性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知識與專長的知覺之上。關(guān)鍵之處是管理人員可以給其下屬人員委派職責和職權(quán)，但不能給上級委派責任。這個概念被稱之為“責任的絕對原則”。  □ 分工與專業(yè)化的工作設(shè)計和任務(wù)專業(yè)化 要把組織機構(gòu)的全部任務(wù)(或其任何部門的全部任務(wù))劃分成許多專業(yè)性的任務(wù)是一個重要的組織原則。組織機構(gòu)要實現(xiàn)其未來的職能，越來越依賴于技術(shù)和具有專門技巧的輔助工作專家。 □ 部門的劃分 部門的劃分涉及到把組織機構(gòu)(或部門)劃分成許多單獨的行政單位，并且把組織成員和各種活動依據(jù)縱橫兩個方面進行劃分。管理人員控制幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數(shù)量與分布，以及組織機構(gòu)內(nèi)行政層次的數(shù)量。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監(jiān)督人們的數(shù)量將有一個極點。一些管理人員可以監(jiān)督10~15人(或更多一些)；另一些管理人員則只能監(jiān)督5~8人；而還有一些管理人員連1個人也不能監(jiān)督，他們只能勉勉強強地管理自己! 雖然，控制幅度過窄將會導(dǎo)致龐大的組織結(jié)構(gòu)(具有多層次)，但是，這樣確實有助于更快和更有效地解決問題與集聚成績。 在特定情況下，控制幅度取決于以下各種因素： (1)監(jiān)督才能(能力)； (2)下屬人員的才能(能力與技巧)； (3)被監(jiān)督活動的復(fù)雜性(活動越復(fù)雜，控制的幅度就越窄)； (4)活動合并的程度； (5)管理人員必須履行的非管理性義務(wù)的范圍； (6)人們和單位對個人時間的要求； (7)工作標準的適度； (8)授予職權(quán)的大??； (9)可利用的輔助援助； (10)組織機構(gòu)內(nèi)標準化程序的程度； (11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構(gòu)中的地位層次越高，他的控制范圍就越窄)； (12)組織機構(gòu)的財政能力(控制幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。那么，集權(quán)結(jié)構(gòu)與分權(quán)結(jié)構(gòu)的組織機構(gòu)的區(qū)分標準，就是制定決策的職權(quán)由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次制定的。分權(quán)的概念是一個具有相對性的概念。集權(quán)的有利因素和不利因素同表642所提出的分權(quán)情況完全相反。委派是供管理人員支配的最為有用的手段之一。 委派可以解釋為一種組織過程，即把職權(quán)從上級向下屬人員傳輸?shù)囊环N過程。這種直接職權(quán)型式與分級原則為特征的直線結(jié)構(gòu)相一致。一是直線職權(quán)是一種給予上級指導(dǎo)其下屬人員工作權(quán)力的命令關(guān)系。二是直線職權(quán)主要集中在組織職能的類型上。  □ 輔助職權(quán)的職能 如上所述，輔助工作職位對實現(xiàn)組織機構(gòu)的主要目標不擔負直線的職責。但是，他以對直線管理人員沒有職權(quán)為特征。他屬于直線組織關(guān)系的一部分。下屬人員對委派的工作要直接向副總經(jīng)理匯報；副總經(jīng)理有明確的職責向下屬人員進行委派；在總經(jīng)理暫時離職期間，副總經(jīng)理承擔其全部職權(quán)。 (1)服務(wù)性職權(quán)。這些人在為直線組織提供這些服務(wù)中行使服務(wù)性職權(quán)。如圖645所示，這種實例包括由人事、工業(yè)工程、質(zhì)量控制和財會單位向直線組織提供建議和咨詢。這種職權(quán)使輔助管理人員在其自己的職能范圍內(nèi)，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。在大組織機構(gòu)中，這種頂頭上級可能是一個地區(qū)性的部門，并且這個部門的管理人員要對其大組織機構(gòu)中的輔助管理人員負責。例如，成本會計監(jiān)督可以對成本會計專家具有職能性職權(quán)，在生產(chǎn)單位內(nèi)考慮所有生產(chǎn)成本。 以上論述清楚地表明，這種類型的職能型輔助職權(quán)只應(yīng)限制在某些特殊的情況下；另外，它有可能限制直線管理人員的職權(quán)和效力。這種復(fù)雜的情況歸結(jié)于一個組織機構(gòu)中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。 表642〓直線管理人員和輔助管理人員之間彼此存在的成見 直線管理人員 輔助管理人員 1輔助管理人員不知道和不懂得工作層將要做些什么工作。 3他們是受過高等教育的專家，沒有人可以理解他們(這將導(dǎo)致怨恨)。 5他們提出的意見和建議，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線工作相沖突。 顯然，表642這些問題基本上屬于觀念性的，并且?guī)砹藴贤ㄉ虾蛯Ρ舜私巧倪m當理解上的困難。 (4)直接管理人員和輔助管理人員都不知道彼此的職權(quán)與職責的界限與范圍，或不知道彼此的職責重合部分。 (7)過分使用(或使用不力)輔助管理人員，從而，打亂了直線與輔助關(guān)系之間所必需的平衡。管理人員在某一個特定時間要做什么，將決定他屆時所擔負的角色與職權(quán)類型。 正式組織結(jié)構(gòu)是處于等級制度上的個人、職位和管理層次之間正式關(guān)系的構(gòu)架。但要避免形成太多的規(guī)章和程序，因為它們可能加劇官僚作風和繁瑣的慣例，并且引起混亂和含糊的現(xiàn)象。他們有廣博的專業(yè)知識，掌握現(xiàn)代科學方法和先進技術(shù)，可以集中時間和精力去收集充足的信息資料，對決策問題進行深入分析和多方面比較。不僅高層領(lǐng)導(dǎo)的決策如此，一個地區(qū)、一個部門在重要問題決策中也是如此。因此，不能把“智囊團”人員當成行政人員看待，對他們采取同其它部門一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。而智囊班子是以客觀、科學的研究成果為領(lǐng)導(dǎo)者服務(wù)的，能提出多少真知灼見是評價他們工作優(yōu)劣的根本標志。  □ 委員會管理 委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在組織的各個管理層次都可以成立委員會。 盡管委員會的形式與種類比較多，但是在對于諸如這樣的一些問題，如委員會管理的利弊、如何成功地利用委員會等等則是相通的。群體與群體之間產(chǎn)生的矛盾是群體與群體的沖突。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應(yīng)予以密切關(guān)注和重視。在雙方爭執(zhí)不下時，由領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威機構(gòu)經(jīng)過調(diào)查研究，判斷孰是孰非。 (4)調(diào)整政策法。 (6)暫緩解決法。沖突不應(yīng)只是對立，還應(yīng)相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風是十分有害的。 (2)雙方僵持不下，繼續(xù)維持現(xiàn)狀。 實質(zhì)上，沖突的出路只有一條，那就是解決問題。 □ 哈佛經(jīng)理處理與下屬之間沖突的方法 領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實施領(lǐng)導(dǎo)，是一種法定的權(quán)力。由于上述原因，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間發(fā)生某些矛盾是正常的，有時是不可避免的，問題在于怎樣處理這些矛盾與沖突。 (2)平等。 (3)信任。當然，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)也不應(yīng)是盲目的，而應(yīng)遵循責權(quán)統(tǒng)一原則、適當控制原則、量力授權(quán)原則和相互信任原則。一般說來，無論是領(lǐng)導(dǎo)者或下屬，主觀上都希望與對方建立良好的關(guān)系，希望消除誤會與隔閡。 □ 哈佛經(jīng)理化解與下屬矛盾的心理學原則和技巧 (1)疏導(dǎo)的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當?shù)臅r機和方式，進行引導(dǎo)和教育。 (4)轉(zhuǎn)移的原則。這樣才能有效地控制事態(tài)向沖突以至惡化方面發(fā)展。評價不同，當然難免發(fā)生沖突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產(chǎn)生沖突。當不同心理行為習慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。但如果過于片面強調(diào)競爭，不注意處理好相互合作的關(guān)系，可能會引起成員間的沖突。這樣才可能做到公正合理。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者如果能及時地找他們談?wù)劊词褂行﹩栴}一時難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統(tǒng)與參謀系統(tǒng)的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。 (2)各團體之間認識上的差異。諸如這些職責權(quán)限的不明確，都容易引起團體的沖突。 □ 哈佛經(jīng)理處理部門之間矛盾的方法 組織系統(tǒng)部門之間的關(guān)系，在很大程度上是部門領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系問題。 2倡導(dǎo)相互支持 各部門領(lǐng)導(dǎo)之間在強調(diào)自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其它部門的地位和作用。這是組織系統(tǒng)各部門在協(xié)作過程中存在競爭的客觀基礎(chǔ)。 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第六單元 哈佛經(jīng)理管理方法與技巧 第四章 組織管理與系統(tǒng)運籌(下) 二、系統(tǒng)運籌的藝術(shù) 在決策的實施中，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的因素極為復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)主體、領(lǐng)導(dǎo)客體和它們的外部環(huán)境都是一個巨大的