【正文】 哈佛管理技能培訓教程：第六單元 哈佛經(jīng)理管理方法與技巧 第四章 組織管理與系統(tǒng)運籌(上) 第四章 組織管理與系統(tǒng)運籌 一、組織管理——實現(xiàn)目標的基礎 □ 組織結(jié)構(gòu)：活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng) 一些具有明顯任務的人，為了實現(xiàn)共同的目標，就構(gòu)成了組織機構(gòu)。組織圖僅僅是組織結(jié)構(gòu)的生組織圖是一種規(guī)范的文獻，它表現(xiàn)了組織機構(gòu)應該如何活動，但沒有表明組織機構(gòu)實際上是如何起作用的。因此，組織結(jié)構(gòu)僅僅是一套組織機構(gòu)中各種不同的職位和層次之間人為規(guī)定的關(guān)系。那么，組織被認為是把組織機構(gòu)的全部活動劃分成各種任務和明確這些任務之間關(guān)系的過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務中，需要解決以下一些問題： ①誰將要做些什么(限制)? ②誰將要向誰匯報工作(職權(quán)關(guān)系)? ③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來(歸類分組)? ④如何通過任務分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系(正規(guī)的溝通和匯報關(guān)系)? 如圖641所示，組織包括四個基本步驟： 確定組織的目標 → 確定各項活動(順序、時間等) → 把各種活動按邏輯進行歸類分組 → 分派職責和職權(quán) 圖641 管理過程中的組織步驟 組織的最終結(jié)果是要形成組織結(jié)構(gòu)——活動與職權(quán)相互關(guān)系的系統(tǒng)。從圖642可知，組織結(jié)構(gòu)是歸類各種活動和委派職權(quán)緊密結(jié)合的一個系統(tǒng)。因此，進行組織，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權(quán)。 歸類各種活動 + 委派職權(quán) = 組織的結(jié)構(gòu) 圖642 組織的過程 管理人員與組織職能 組織職能有四個要點： 1組織職能是每一個管理人員的職責 因為組織是所有組織機構(gòu)的一個絕對基礎的職能，所以，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當然，組織職責的范圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權(quán)，但是中層和下層的管理人員要負責他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。 2任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進行組織活動 其實質(zhì)是說，不能以自己希望的方式去隨意設計部門的結(jié)構(gòu)。事實上，沒有一個管理人員可以例外。一個組織機構(gòu)必須在一系列內(nèi)部的和外部的限制因素下工作，如預算、技術(shù)、內(nèi)部技術(shù)實力、才能、弱點、控制、檢查和程序、管理目標、宗旨、重點、市場和經(jīng)濟力量、政治和政府規(guī)章，等等。這些約束力和限制因素，對有效地行使組織職能的能力都產(chǎn)生要求和影響。 3組織的最終產(chǎn)物之一是產(chǎn)生職位或工作 組織過程的最終結(jié)果是產(chǎn)生一個具有行政層次、部門、關(guān)系和職權(quán)與職責系統(tǒng)的正式組織結(jié)構(gòu)。組織過程的核心產(chǎn)物就是以某些方式把各項活動進行歸類，并且產(chǎn)生由組織機構(gòu)的潛在成員來充實的各種職位。 4組織不是一個一次性的過程 由于組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)某特定的目標而貫徹執(zhí)行計劃的手段，所以組織是一個不斷進行的過程。既然結(jié)構(gòu)在很大程度上是由組織機構(gòu)的目標所確定，它是隨著上述的內(nèi)外部限制因素的變化而不斷變化，那么組織過程實際上就是一個連續(xù)不斷的過程。 □ 職權(quán)和權(quán)力的分級原則 這種原則就是要在組織機構(gòu)中，建立一種職權(quán)與職責的順利流程，形成一種從上到下的正式關(guān)系層系。這種分級鏈的原則是一種重要的原則，因為它不僅確定了上級和下屬之間的職權(quán)與職責的關(guān)系，而且也制定了正式溝通和制定決策的界線。 □ 職權(quán)和權(quán)力的指揮統(tǒng)一的原則 這個原則要求下屬人員只向給他工作指示的上級匯報工作。因為沒有一個人可以同時為兩個上級很好地盡責，所以這個原則的實質(zhì)就是說一個下屬人員應該接受一個上級所委派的職責和職權(quán)，并且只能對這個上級負有責任。 對指揮統(tǒng)一的概念有一些正當?shù)睦碛桑邯?(1)在指令下達的界線內(nèi)盡可能地減少重復和沖突。 (2)因為一個人只能對一個上司負責，所以減少了混亂和推諉。 (3)因為上級對工作的完成負有最終的責任，所以防止了職責的擴散。 (4)有助于改善上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。 □ 管理職權(quán)的性質(zhì) 在一個組織機構(gòu)內(nèi)，上級同下屬之間的正式關(guān)系是一種職權(quán)與職責的關(guān)系。管理職權(quán)可以看成是一種擔負或指揮人們行動來達到組織機構(gòu)的各種目標的權(quán)力。職權(quán)有三個特點，其中，兩個特點是明確的，一是，職權(quán)是一種權(quán)力；二是，作為擁有這種權(quán)力的結(jié)果，將有行動的權(quán)力，或直接通過自己的行動或間接地通過下屬人員的行動來實現(xiàn)組織的目標。另一個含蓄的特點是運用懲罰和獎賞的權(quán)力，以使行動得到完成。這種權(quán)力之所以保持著含蓄的狀態(tài)，這是因為與不同類型的管理職權(quán)相聯(lián)系的權(quán)力程度有著巨大的差異。事實上，有一種類型的職權(quán)——輔助性職權(quán)是一種純粹的顧問性權(quán)力。 □ 職權(quán)來源 制度性的來源。管理職權(quán)歸之于進行發(fā)布命令或指示的正式權(quán)力，這種權(quán)力完全是由于在組織機 構(gòu)中所處的地位所特有的，它的授予或撤消都是在組織機構(gòu)內(nèi)嚴肅進行的?？傊谶@種情況下，職權(quán)來源同所在的特定制度相聯(lián)系，這種制度依據(jù)在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權(quán)。從廣義上講，職權(quán)實際上起源于我們社會的法律。 從屬性的來源。要使職權(quán)行之有效，就要必須為下屬人員所接受。因此，關(guān)鍵是要把職權(quán)同下屬 人員的接受概念聯(lián)系起來，因為按照這個見解，如果職權(quán)所施加的對象不接受具有權(quán)威性的命令或指示，那也就不存在什么職權(quán)了。于是，職權(quán)要為下屬人員接受，而不是社會法律所強加于人，這是職權(quán)的另一個來源。 管理職權(quán)不是專制的權(quán)力。事實表明，管理職權(quán)的有效性是有限的，這些限制包括由上層管理部門施加的各種限制因素和由于職權(quán)的重迭與重復所造成的權(quán)力沖突，以及下屬人員的接受程度。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了管理職權(quán)，而僅僅是限制了職權(quán)的有效性。 □ 職權(quán)與職責的平衡 職責是指實施指派任務的責任。當給下屬人員委派職權(quán)時，必須同時委派給他職責。那么，下屬人員的職責就是實施指派給他的責任和同他的職位相符的職能。職權(quán)與職責的平衡原則是一個重要的理論概念。這個原則的實質(zhì)，就是要有效地委派和授予下屬人員職權(quán)，同時，必須相應地確定職責。這種原則認識到委派職權(quán)的需要，并且強調(diào)委派職權(quán)時應留有充分的余地，以便可以完成指定的職責。 雖然，可能有充分的理論來證實職權(quán)與職責的平衡原則是正當?shù)模趯嶋H上，這個原則常常為人們所違背，并且，在授予人們職權(quán)與職責時，存在著很大的不平衡狀態(tài)。令人遺憾地是，大多數(shù)管理人員和下屬人員的職責，往往要比他們所具有的職權(quán)大得多，這完全是由以下原因所致： (1)管理職責極少同時兼帶有切實完成指派職責所必要的權(quán)力。例如，一個負責銷售的工程技術(shù)人員，他不能強迫顧客來購買商品，但他仍對其銷售區(qū)域的銷售工作負有責任。所以，就他的這些任務，可能授予他極小的職權(quán)。 (2)職權(quán)不是專制性的權(quán)力，它始終為組織機構(gòu)的政策和程序所限制，并確定了每一組織層次的職權(quán)界限?？傊谀承┣闆r下，管理人員極少有或根本沒有權(quán)力去指導人們的行動。  (3)經(jīng)常發(fā)生違背指揮統(tǒng)一原則而超越下級的情況(即管理人員的上級直接要求管理人員的下屬人員提供信息)。這種情況可能意味著剝奪了中層管理人員的部分職權(quán)，而只給他留下了職責。這種結(jié)局顯然違背了職責與職權(quán)的平衡原則。 職權(quán)與職責的平衡原則是一種健全的理論原則。但實際上，它已為人們嚴重地違背著，從而，不知道這種組織原則是否還真正可行。假若可行，為什么人們總是最終具有比職權(quán)更多的職責呢?這個問題的答案完全存在于人性之中。 (4)上級能授予多大的職權(quán)與職責呢?不管有效地委派職權(quán)應該相應地委派給職責的概念多么好，但是實踐仍清楚地表明，這是一個最常為人們違背的一個概念，各種事情并不是按此概念所說的那樣去實施的。 □ 權(quán)力和權(quán)勢的性質(zhì) 權(quán)勢是指管理人員通過建議或示范來控制人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來控制人們的能力。權(quán)勢的存在并不是借助于上級與下屬人員的正式關(guān)系所形成的，而是靠某人無意識地表現(xiàn)或表明的行為模式，在影響與使人們效仿的過程中形成的。 權(quán)力的定義可以從不同的方面進行解釋。它是一種控制人們行為的能力，或者是一種使人們有所失意的能力，或者是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。不論哪種情況，在解釋上都有一種消極的涵義。 □ 權(quán)力與職權(quán) 令人遺憾的是，許多管理人員易于將權(quán)力與職權(quán)相混淆。至少在權(quán)力與職權(quán)這兩個概念之間有著兩個主要的差別。一是職權(quán)是一種權(quán)力，而權(quán)力則是一種能力。這實質(zhì)就是說，一個人可能有職權(quán)，如果他不能有效地運用他的職權(quán)，那他就沒有權(quán)力。例如，軟弱無能的管理人員或謹慎拘泥的“好好先生”，常常沒有能力發(fā)布命令或訓導或抨擊人。這是大家熟悉的例子。 職權(quán)與權(quán)力這兩個概念的另一個主要的差別，就是職權(quán)始終以權(quán)力為基礎，而權(quán)力可以在沒有職權(quán)的情況下存在。一般地講，管理人員有基于權(quán)力之上的職權(quán)，而且他們?yōu)榱耸故虑榈靡酝瓿啥心芰\用這種權(quán)力。在另一方面，一個管理人員可以具有權(quán)力和運用權(quán)力，但是他卻可能沒有職權(quán)。既然是這樣，權(quán)力與官僚等級的權(quán)利或制度化的權(quán)力不同，它來源于多種來源，如個人專長或個人所具有的領袖般的超凡魅力。  □ 對下屬人員有多大權(quán)力 怎樣確定對下屬人員的權(quán)力大小呢?權(quán)力的大小至少與兩種因素密切相關(guān)，從屬程度和自選程度。下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對下屬人員所具有的權(quán)力大小。下屬人員越依賴，那么，對下屬人員的權(quán)力越大。例如，倘若下屬人員領悟了管理人員控制著自己的工作晉升，發(fā)展前途乃至生活，那管理人員對下屬人員所具有的權(quán)力就會得到很大的增長。如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的技巧和設法保持自己為許多組織機構(gòu)的歡迎程度，那管理人員對他所具有的權(quán)力就會大幅度減少。對下屬人員而言，這是一個非常有力的策略，因為它減少了他對組織機構(gòu)的依賴性，因此，組織機構(gòu)對他的權(quán)力也相應地減少了。  □ 權(quán)力的基礎 我們在前面已經(jīng)指出，職權(quán)總是以權(quán)力為基礎的。那么，權(quán)力起源于下述來源的一種或幾種來源： (1)強制性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的懲罰能力的知覺之上。 (2)獎勵性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。 (3)合法性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級具有的合法權(quán)利的信服之上。為使工作得以完成，這種權(quán)力應該為下屬人員所接受。這種類型的權(quán)力也稱之為“制度型的權(quán)力”，因為它源于管理人員在組織機構(gòu)中的地位。 (4)誘惑性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領袖的意識之上。 (5)專長性權(quán)力，是基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的特殊知識與專長的知覺之上。 □ 職權(quán)與權(quán)力的責任 責任是運用職權(quán)所產(chǎn)生的一種義務。它是一種向上級匯報實現(xiàn)目標的情況的義務。下屬人員對所指定的任務或工作負有責任，管理人員始終對其上級要求達到的成效負有責任。關(guān)鍵之處是管理人員可以給其下屬人員委派職責和職權(quán)，但不能給上級委派責任。例如，雖然負責工程和研究工作的副總經(jīng)理要給工程技術(shù)和研究與發(fā)展部門的經(jīng)理委派職權(quán)，但是他仍要為成功地履行其工程和研究管理職能而對其上級——總經(jīng)理負有責任。 在組織機構(gòu)內(nèi)的委派過程中，職責是由上而下地進行委派，而責任實際上是由下而上地進行承擔的。其義務是為使工作得以完成而對上級負有責任，但不能把自己的義務委派給他人。這個概念被稱之為“責任的絕對原則”。 □ 分工與專業(yè)化的目標 從根本上講，組織機構(gòu)是一種實現(xiàn)目標的工具，所以必須先于組織機構(gòu)的開發(fā)而系統(tǒng)地提出一整套目標。明確規(guī)定的各項目標，會使組織機構(gòu)有一種明確的方向感，以便指導工作的實施和促進全面管理過程。如果沒有明確的目標，不僅將使組織機構(gòu)的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構(gòu)存在的理由。  □ 分工與專業(yè)化的工作設計和任務專業(yè)化 要把組織機構(gòu)的全部任務(或其任何部門的全部任務)劃分成許多專業(yè)性的任務是一個重要的組織原則。當然，任務的專業(yè)化程度或一般化程度取決于許多因素，如所要實施的活動性質(zhì)、技術(shù)、工作人員的背景和成本考慮等。 任務專業(yè)化是一種分工的重要形式。因為專業(yè)化是當今世界的一種特征。組織機構(gòu)要實現(xiàn)其未來的職能，越來越依賴于技術(shù)和具有專門技巧的輔助工作專家。就科學技術(shù)界來說，這種情況比其它任何領域都更為顯著。任務的專業(yè)化是一個重大的組織原則，特別是在工程技術(shù)和研究與發(fā)展工作領域，這種情況更為重要。這樣，管理任務需要管理人員成為一個多面手。 □ 部門的劃分 部門的劃分涉及到把組織機構(gòu)(或部門)劃分成許多單獨的行政單位，并且把組織成員和各種活動依據(jù)縱橫兩個方面進行劃分。它是以把各種活動歸入各個組織單位和把單個單位歸入單位群的過程為基礎。雖然沒有進行部門劃分的最佳方法，但是有一些進行部門劃分的主要依據(jù)。 □ 控制的幅度 根據(jù)定義，控制的幅度(有時稱作管理的制度)是指直接向一個管理人員匯報工作的人員多少。管理人員控制幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數(shù)量與分布，以及組織機構(gòu)內(nèi)行政層次的數(shù)量。因此，部門的結(jié)構(gòu)影響著組織機構(gòu)內(nèi)信息溝通路線的長度，因為信息必須沿著指揮系統(tǒng)向上或向下通過若干組織層次，而通過組織層次的數(shù)量就體現(xiàn)了溝通路線的長度。  在一個特定的組織機構(gòu)中一個管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。相反，控制的幅度越小，管理的層次越多，溝通的路線越長。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監(jiān)督人們的數(shù)量將有一個極點。若超出了這個極點，那監(jiān)督的質(zhì)量，以及其它種種事情的質(zhì)量必將下降。 事實上，并沒有“理想的”控制幅度。那么，怎樣來確定控制幅度的大小呢?經(jīng)驗表明，管理人員在可以有效地監(jiān)督多少人員方面有著相當大的差別。一些管理人員可以監(jiān)督10~15人(或更多一些)；另一些管理人員則只能監(jiān)督5~8人；而還有一些管理人員連1個人也不能監(jiān)督，他們只能勉勉強強地管理自己! 雖然，控制幅度過窄將會導致龐大的組織結(jié)構(gòu)(具有多層次)，但是