【正文】 雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。1在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來(lái)還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問(wèn)員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問(wèn)自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來(lái)為公司效命。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏。1有些人的個(gè)性就是喜歡掌權(quán)，那么他會(huì)吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來(lái)一定會(huì)忙不過(guò)來(lái)，因交不了差而吃虧；第三，因?yàn)闆](méi)有接班人而無(wú)法升遷。關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識(shí)……未來(lái)的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理‘持續(xù)變革’的能力。企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國(guó)管理大師彼得我們必須把“創(chuàng)新”與個(gè)人的突發(fā)奇想和偶然得之嚴(yán)格地區(qū)別開(kāi)來(lái)。1對(duì)管理來(lái)說(shuō)，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學(xué)性。所以產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題大部分就在企業(yè)家身上。1928年，埃里頓高質(zhì)量效益是巨大的，日本的電視機(jī)生產(chǎn)技術(shù)是從美國(guó)買來(lái)的，但在幾年內(nèi)，日本電視機(jī)（品種和品質(zhì)）就超過(guò)美國(guó)，以至象美國(guó)無(wú)線電公司、齊尼思公司這樣一些開(kāi)發(fā)電視技術(shù)的美國(guó)大廠竟然在電視市場(chǎng)上沒(méi)有立足之處，六十年代以后，日本貨已成為質(zhì)量可靠的同義詞，質(zhì)量是日本產(chǎn)品進(jìn)入世界市場(chǎng)的金鑰匙。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個(gè)讓人們參與的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境沒(méi)有等級(jí)制的壓抑，也沒(méi)有等級(jí)制的功利，對(duì)人們經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。有些人認(rèn)為權(quán)力分散是自治，你可以做任何想做的事，這是錯(cuò)誤的。善于交流和合作，善于引導(dǎo)人去思考，善于用邏輯的力量和行動(dòng)讓人信服，并跟從你，這是信息時(shí)代一個(gè)管理者應(yīng)具有的最基本的素質(zhì)。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期行為是不允許的。一般來(lái)說(shuō)，在解決問(wèn)題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好?！弊鳛閰f(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫(kù)存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！這里并不是說(shuō)當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來(lái)，唯一的辦法就是改變?cè)瓉?lái)的工作方式，使全體員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。1實(shí)踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報(bào)廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費(fèi)用也會(huì)節(jié)省。1一個(gè)真正世界一流的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。這些話都傳遞一個(gè)意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。由于這一疏忽，聲譽(yù)受損的潛在可能性就變得無(wú)時(shí)不在。你需要長(zhǎng)期努力工作才能贏得聲譽(yù)。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護(hù)聲譽(yù)并為防止事故的發(fā)生而預(yù)先儲(chǔ)存好日后一旦果真發(fā)生問(wèn)題時(shí)所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽(yù)受損的很大一部分后果便能消除。在相當(dāng)大的程度上，人們對(duì)公司形成的感覺(jué)是根據(jù)公司員工對(duì)你的看法而定的。當(dāng)你對(duì)供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時(shí)，他們就成為了重要的維護(hù)聲譽(yù)的同盟者。這是一個(gè)很重要的區(qū)別。人人都需要明確涉及到授權(quán)發(fā)言人的規(guī)則。（十六）1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯(cuò)事件的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)依然是極其有用的，因?yàn)樗C實(shí)了處在危機(jī)中的聲譽(yù)管理的許多基本原則。IBM公司通過(guò)宣布了 它自己的無(wú)條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點(diǎn)。很快地，一個(gè)糟糕的局面會(huì)變得更加糟糕。（十九）聲譽(yù)是建立在向客戶們一貫迅速地提高質(zhì)量和可靠的服務(wù)的基礎(chǔ)上的。看一下公司任何一項(xiàng)偉大成就背后，你找到的動(dòng)力未必是卓越的戰(zhàn)略（雖然戰(zhàn)略是有用的），或者設(shè)想周全的執(zhí)行計(jì)劃（那將是一個(gè)奇跡）。他們需要成為“圈子內(nèi)”的人深入到公司內(nèi)部，能對(duì)公司各部門情況有所了解。③交流能使員工積極承擔(dān)義務(wù)而不僅僅服。我們的遠(yuǎn)見(jiàn)必須是激動(dòng)人心的，被人理解的，也是大家所注視的。⑴最高水平的服務(wù)只有發(fā)自內(nèi)心，因此一個(gè)企業(yè)只有贏得了員工們的心，才能提供最佳的服務(wù)。一個(gè)不明白這些情況的人不會(huì)接受責(zé)任。它們掩蓋真相。⑸占據(jù)善待客戶的地盤。許多企事業(yè)組織模擬出危機(jī)發(fā)生的情景，這樣人人都獲得了對(duì)付危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)。每一個(gè)人都 需要 清楚地明白自己的職責(zé)。（十三）很少有企事業(yè)組織需要向所有公眾進(jìn)行宣傳的。為贏得信任，也為了增加貿(mào)易額，你必須經(jīng)常向客戶提供信息。（十一）企業(yè)員工。④是確認(rèn)投資者有了解真相的權(quán)利還是設(shè)置障礙蒙閉視聽(tīng)。卓著的聲譽(yù)是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的 基礎(chǔ)上的。由于聲譽(yù)受損通常不易覺(jué)察，相宜的彌補(bǔ)措施又沒(méi)能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽(yù)的損失。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。在那里質(zhì)量問(wèn)題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。1決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。但是，持有大量庫(kù)存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)?！薄澳隳芨傻墓しN越多，就越棒。JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過(guò)程，而不是一場(chǎng)革命。當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。什么是無(wú)效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無(wú)效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及等候等等都是無(wú)效勞動(dòng)。當(dāng)你要運(yùn)作一個(gè)大公司時(shí)，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑椋阋裾f(shuō)人們，所以，在一個(gè)大的公司中你以顧問(wèn)人員的身份，你才會(huì)奏效，會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)，給你更少挫折。象英特爾公司的奔騰開(kāi)發(fā)組就是一個(gè)跨部門的流動(dòng)組織。整個(gè)公司將按若干個(gè)并行過(guò)程來(lái)組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績(jī)效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤(rùn)或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對(duì)小組的貢獻(xiàn)受獎(jiǎng)勵(lì)而不以個(gè)人表現(xiàn)為依據(jù)。連續(xù)檢驗(yàn)是由下道工序工人檢驗(yàn)上道工序制品，一旦發(fā)生問(wèn)題立即返回前工序，由前工序工人找出原因，采取措施，這時(shí)整個(gè)生產(chǎn)線暫停，等待問(wèn)題解決。如果能夠重新檢驗(yàn)和設(shè)計(jì)更實(shí)際有用的系統(tǒng)和更強(qiáng)有力的組織推動(dòng)，那么大部分質(zhì)量問(wèn)題就會(huì)迎刃而解，如果再?gòu)?qiáng)調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計(jì)和組織，給他們權(quán)力去解決問(wèn)題，那么質(zhì)量就不成問(wèn)題了。每個(gè)企業(yè)家都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，是否養(yǎng)成了這種“綜合”的習(xí)慣，當(dāng)你在企業(yè)中碰到并解決問(wèn)題時(shí)，你是以事論事呢，還是善于運(yùn)用綜合的方法去思考，這是衡量你是否具有企業(yè)家素質(zhì)的最可靠的方法之一?！案镄潞拖胂罅Σ⒉荒苎a(bǔ)償傲慢、管理不善和一個(gè)任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會(huì)。企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人 的管理，成本要靠各級(jí)人員來(lái)控制，技術(shù)要人來(lái)發(fā)展和應(yīng)用，人才在企業(yè)生產(chǎn)、管理和創(chuàng)新中處于中心位置，對(duì)人員和管理層次眾多的大企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五十年代《幸福》雜志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒(méi)有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長(zhǎng)在九十年代被掀翻了“寶座”，因?yàn)樗麄儾荒軒ьI(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危。福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了JIT（適時(shí)管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國(guó)汽車集團(tuán)；，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。2在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過(guò)層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。1財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。因此，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長(zhǎng)，各司其職，而且意見(jiàn)一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。（2）、必須有責(zé)任感。有一些人不公開(kāi)改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實(shí)際上這些人可能帶來(lái)了更多的麻煩，因?yàn)樾〗M成員一直希望他們有所改進(jìn)。當(dāng)小組越來(lái)越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時(shí)，小組成員的觀點(diǎn)開(kāi)始變得不一致起來(lái)。一個(gè)直覺(jué)很強(qiáng)的人會(huì)想出大量的主意，直至其中一個(gè)與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個(gè)協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學(xué)會(huì)把評(píng)價(jià)各種類型的人作為其成長(zhǎng)的過(guò)程的一部分。共識(shí)一形成，火力一集中，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨，銳不可擋。可以將這些意見(jiàn)匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。團(tuán)隊(duì)管理我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長(zhǎng)期受益于這個(gè)想法帶來(lái)的實(shí)際好處，開(kāi)始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢蓿谝恍┓矫姹仨毥柚说牧α?，不自覺(jué)中形成，后來(lái)在一些近期出版的美國(guó)和德國(guó)管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會(huì)有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持。2拿破侖說(shuō)過(guò)：“從來(lái)沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的軍官。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬(wàn)不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽(tīng)，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個(gè)人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力?！蹦敲丛诮裉旒ち腋?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。1一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。我們?cè)眠@種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來(lái)，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒(méi)有見(jiàn)到弱小的現(xiàn)狀。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)獨(dú)裁的組織來(lái)說(shuō)，往往是致命傷。沒(méi)有反饋的信息常常不可靠?！罢l(shuí)是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。樹(shù)立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。1將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。1管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任?！睕](méi)有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見(jiàn)支配了發(fā)展戰(zhàn)略。如果一個(gè)追隨者犯過(guò)錯(cuò)，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認(rèn)為是自己的失敗。2要信任部下 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對(duì)待他們，使他們對(duì)你產(chǎn)生信任感，他們定會(huì)加倍努力工作，以報(bào)答你的信任。2要了解部屬 了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實(shí)了解團(tuán)體中的每一個(gè)人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標(biāo)而奮斗。他們將自己的缺點(diǎn)說(shuō)成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。良好的聲譽(yù)是一種無(wú)形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多事情都會(huì)暢通無(wú)阻，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，你遇到的麻煩比別人的少得多。記住:情報(bào)就是權(quán)力的基礎(chǔ)。做事定計(jì)劃要考慮周全，要從不同的角度看問(wèn)題。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵(lì)。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之後，你將獲得成功。(五)、浪費(fèi)時(shí)間 是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。(3)、五層行動(dòng) 行動(dòng)可分為五個(gè)層次(一)、重要又緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，如果對(duì)方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉?duì)手，而我們卻把秘密有意無(wú)意地透露給對(duì)方，那將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會(huì)的。任何組織，只要有竟?fàn)帉?duì)手，就會(huì)存在著秘密。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃，一個(gè)計(jì)劃越具體越好，也就是說(shuō)細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最要的，各分配時(shí)間集中精力完成。如果他們根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)而認(rèn)定你不會(huì)追蹤查詢，你所交待的工作就會(huì)落到最後，而且可能會(huì)永遠(yuǎn)留在那里。這對(duì)你的威信有直接的影響。但往往很多人都忽視了這點(diǎn)。”1要維護(hù)組織的聲譽(yù) 因?yàn)槟闶菦Q策者，所以你的一言一行都會(huì)影響組織的聲譽(yù)。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺(jué)察到問(wèn)題的存在。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。2讓部下參與決策工作 這樣做的好處是可以從部下那時(shí)里聽(tīng)到好的意見(jiàn)和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團(tuán)體精神，但決策只能由決策者來(lái)作出，其他意見(jiàn)僅供參考。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將無(wú)法再擔(dān)任領(lǐng)袖。謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來(lái)的方向?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫?。第一個(gè)方法是透過(guò)完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人。他所帶來(lái)