【正文】 接材料成本。3．采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。2．使用量預(yù)測收集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。1．容易得到的資訊（1）談判及價格的歷史資料a．找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。（賣方通常較易對陌生人抬高價格）（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素運(yùn)用80/20原理。(5)了解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價格底線需耐心地透過各種管道求得（談判過程也是管道之一）。（四）談判策略1．漲價時讓銷售人員當(dāng)面提出通常書面通知漲價比電話通知容易，面隊面通常是比較難以啟齒的。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有下列各項：（一）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買方自制能力高，而自制成本低（九）采用新來源的成本低（十）買方購運(yùn)時間充裕，而賣方急于爭取訂單觀察采購力量與供應(yīng)力量的對抗情形，自然可以找出機(jī)會或弱點(diǎn)，據(jù)此能夠發(fā)展對付供應(yīng)商的策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。若時間有限，先找比價結(jié)果排行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二低者來議價，經(jīng)過這兩次議價，“底價”可能就浮現(xiàn)出來。通常供應(yīng)商不會自動降，必須采購人員據(jù)理力爭，但是，供應(yīng)商之降價意愿與幅度，視議價的對象而定。因此，特別是擬購之物品是由幾個不同的零件組合或裝配而成時，宜要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項零件并逐一報價，并另洽制造此等零件的專業(yè)廠商獨(dú)立報價，藉此尋求最低的單項報價或總價，作為議價的依據(jù)。四．議價技巧之二——當(dāng)買賣雙方勢均力敵時在買賣雙方勢均力敵時，采購人員的議價技巧有下列二種：（一）欲擒故縱由于買賣雙方勢力均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智；買方應(yīng)該設(shè)法掩藏購買之意愿，不要明顯表露非買不可的心態(tài)，否則若被賣方識破非買不可的處境，將使買方落居劣勢。（二）直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對采購人員的議價要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時，若能擺脫總代理商，尋求原廠的報價將是良策。以國外貨品而言，則請總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，藉以查核真實(shí)的成本，然后加計合理的利潤作為采購的價格。3．不干拉倒此技巧是一個較邀進(jìn)的議價方式，此法雖有造成火爆場面的可能，但在特定情況下仍不失為一個好的議價技巧，此法使用于：（1）當(dāng)采購人員不想再討價還價時。1．議價時不要急于進(jìn)入主題在開始商談時，最好先談一些不相關(guān)的話題，藉此熟悉對方周圍事物，并使雙方放松心情，慢慢再引入主題。如此也間接達(dá)到議價功能。因此采購人員在協(xié)商過程中，應(yīng)仔細(xì)的傾聽對方說明，在爭取我方權(quán)益時，可利用所獲對方資料，或法規(guī)章程，合理的進(jìn)行談判。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善誘，希望其算便宜點(diǎn)，保證給其介紹大客戶，予以利誘，使其立場軟化，降低價格。3．當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所。8． 違約責(zé)任及賠償。2． 格式統(tǒng)一對于生產(chǎn)用原材料與零部件應(yīng)盡可能采用統(tǒng)一的合同格式和條款，以便于對供應(yīng)商統(tǒng)一管理。6．仲裁機(jī)構(gòu)名稱要具體明確仲裁機(jī)構(gòu)，要求在我方所轄范圍內(nèi)進(jìn)行裁決。2． 合同審查審查合同編號、供應(yīng)商、數(shù)量、單位、單價、總價、交貨地點(diǎn)、交貨時間等。四．合同正常執(zhí)行的條件合同正常執(zhí)行的條件主要包括以下內(nèi)容：1． 按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，合同提前或延緩要征得供應(yīng)商的同意。確保貨期之目的，是要將生產(chǎn)活動所需貨品，在必要的時候，獲得供應(yīng)，俾以最低的成本來達(dá)成生產(chǎn)。（6）影響員工之工作士氣。冶工具之出借延遲5．圖面、規(guī)范之不完備6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂7．生產(chǎn)計劃之訂定、實(shí)施錯誤或延遲8．生產(chǎn)計劃之變更9．生產(chǎn)計劃之變更未徹底之故，日程計劃之重新安排未能迅速行使10．設(shè)計變更或規(guī)范變更之指示未徹底11．訂貨數(shù)量太少12．來自特殊事情1．未能掌握產(chǎn)能之變動2．新下單品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分3．機(jī)器設(shè)備之問題點(diǎn)的掌握不充分4．經(jīng)營狀況之掌握不充分5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實(shí)6．日程之變更說明不足7．圖面、規(guī)范之接洽不充分8單方面的貨期指定（三）適當(dāng)?shù)呢浧谌绻耆凑照堎彶块T的希望日程，向供應(yīng)廠商辦理訂貨手續(xù)，未必能夠期待日程之遵守。2．銷售、生產(chǎn)及采購單位加強(qiáng)聯(lián)系：由于市場的狀況變化莫測，因此生產(chǎn)計劃若有調(diào)整之必要，必須征詢采購部門的意見，以便對停止或減少送貨的數(shù)量、應(yīng)追加或新訂的數(shù)量，作出正確地判斷，并盡速通知供應(yīng)商，使其減少可能的損失，以提高配合的意愿。制造品不可能在交貨期日一次全部制造完成。2．確定送到日期與驗(yàn)收日期：前者用以確定廠商是否如期交貨，以作為延遲罰款之依據(jù)。因此要做好驗(yàn)收工作，必須徹底執(zhí)行下列各項：1，確認(rèn)供應(yīng)商：物料來自何處，有無錯誤或混亂。（五）查核的重要性采購人員如欲期待按照日程進(jìn)貨，則于訂貨后，必須有計劃地進(jìn)行查核工作。此外，尚要加上采購人員之能夠選定適當(dāng)?shù)慕灰讓ο笠约靶惺褂欣牟少徴勁兴匾陂g在內(nèi)。下面的“貨期延遲特性要因圖”及“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。（4）采用替代品或低品質(zhì)物料，造成修改或誤制。（一）確保貨期之重要性貨期（交貨日期）是交貨作業(yè)中最重要的因素。③ 仲裁機(jī)構(gòu)仲裁解決。在實(shí)際操作過程中常有人將定金寫成訂金，而訂金在法律上是被認(rèn)定為預(yù)付款。合同條款用詞要簡潔、明了，不能含糊其詞。5．合同的簽訂時間。6． 結(jié)算方式。(一) 首部合同的首部主要包括以下內(nèi)容：1．名稱如生產(chǎn)用原材料采購合同、品質(zhì)協(xié)議書、設(shè)備采購合同、加工合同等。（五）第五招是“裝窮、博人同情”譬如，逛珠寶店時，可以這樣說：“這東西十全十美，中意極了，可惜我的錢不夠，買它不起。3．利用專注的傾聽和溫和的態(tài)度，博得對方好感在議價協(xié)商的過程中，威脅吼叫，咄咄逼人并非制勝的武器。在一般的交易中，賣方通常將訓(xùn)練成本加于售價中，因此常使買方忽略此項成本。所以不需一直采用直接議價方式，有時也可以采用迂回戰(zhàn)術(shù)，即以間接方式進(jìn)行議價。1．面臨售價的提高，采購人員仍以原價訂購當(dāng)賣方提高售價時，往往不愿意花太多時間在重復(fù)議價的交涉上，因此若為其原有之顧客，則可利用此點(diǎn)，要求沿用原來價格購買。（四）釜底抽薪為了避免賣方處于優(yōu)勢下攫取暴利，采購人員只好同意賣方有“合理”利潤，否則胡亂殺價，仍然給予賣方可乘之機(jī)。因此，為了促使雙方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即將雙方議價的差額，各承擔(dān)一半，結(jié)果雙方都是贏家。采購人員通常遵照公司的緊急措施，通知供應(yīng)商自特定日期起降價若干；若原來供應(yīng)商缺乏配合意愿，即行更換來源，當(dāng)然，此種激烈的降價手段，會破壞供需雙方的和諧關(guān)系；當(dāng)市場好轉(zhuǎn)時，原來委曲求全的供應(yīng)商，不是“以牙還牙”抬高售價，就是另謀發(fā)展，供需關(guān)系難能維持良久。若能要求供應(yīng)商提供詳細(xì)的成本分析表，則“殺價”才不至于發(fā)生錯誤。此外，摒除原來報價偏高的廠商之議價機(jī)會，可以鼓舞競爭廠商勇于提出較低的報價。若僅從報價最低的廠商開始議價，則此廠商可能倨傲不訓(xùn)，降價的意愿與幅度可能不高。5．不要輕易給賣方第一次相對的好處當(dāng)你想提供好處給供應(yīng)商時，最好預(yù)留余地以供討價還價，同時要求對方有所回報。4．價格的上漲如何影響供應(yīng)商的邊際利潤供應(yīng)商的成本雖然上漲（例如由于通貨膨脹），但其價格通常不止反應(yīng)成本的增加（常有灌水現(xiàn)象）。（4）限制供應(yīng)商的談判能力a．提供對方愈少的資訊愈好。（5）供應(yīng)商的營運(yùn)狀況從其銷售人員及競爭能力可了解供應(yīng)商的問題與優(yōu)劣勢，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。（二）學(xué)習(xí)談判模式從所獲得的資訊中學(xué)習(xí)談判的問題、對象及內(nèi)容，是談判成功的關(guān)鍵。而成功的談判必須有妥善的規(guī)劃。至于“質(zhì)”的問題，也就是各供應(yīng)商報價單的內(nèi)容，采購人員必須先加以分析、審查、比較，才能達(dá)到公平競爭的基礎(chǔ)，即所謂“拿蘋果比蘋果”。（二）成本分析之運(yùn)用采購人員要求進(jìn)行成本分析，通常以下列情形最為常見：1．底價制定困難。通常，成本估計中應(yīng)包括下列的項目：1．工程或制造的方法。②實(shí)價是指買方實(shí)際上所支付的代價。②合約價指買賣雙方按照事先議定的價格進(jìn)行交易，此一合約價格涵蓋的期間依契約而定，短者幾個月，長者一兩年。（二）報價的種類供應(yīng)商的報價依付款方式不同，可分為下列幾種：1． 到廠價與出廠價①到廠價系指供應(yīng)商的報價，負(fù)責(zé)將物品送達(dá)買方的工廠或指定地點(diǎn)，其間所發(fā)生的各項費(fèi)用概由賣方承擔(dān)。 訂購方法：簽訂一年期合同，每月20日下達(dá)下月訂單。合格廠商之分類分級表(略)三．詢價的方式詢價通?？煞譃橄铝袃煞N方式：1．口頭詢價由采購人員以電話或當(dāng)面向供應(yīng)商說明采購案件的品名、規(guī)格、單位、數(shù)量、交貨期限、交貨地點(diǎn)、付款及報價期限等資料。評選小組決定了供應(yīng)商的評審項目及權(quán)數(shù)后，可將供應(yīng)商調(diào)查問卷送交相關(guān)廠商填寫。（4）會計制度是否對成本計算提供良好的基礎(chǔ)。（3）廠房空間是否足夠。（2）負(fù)責(zé)人的資歷。3．閱讀專業(yè)刊物采購人員可從各種專業(yè)性的雜志或刊物，獲悉許多產(chǎn)品的供應(yīng)商，也可以從“采購指南”、“工商名錄”、“黃頁”——電話分類廣告等，獲得供應(yīng)商的基本資料。第十五章 詢價 報價 成本分析一．詢價欲有效地執(zhí)行采購作業(yè)流程中之詢價工作，則其首要之途乃在尋求合格的供應(yīng)商。產(chǎn)品的生產(chǎn)效率降低，會導(dǎo)致原物料的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數(shù)量不夠生產(chǎn)所需。因此，采購計劃之準(zhǔn)確性，有賴維持最新、最正確的用料清表。茲將采購數(shù)量之決定過程，歸納為如圖所示：原物料采購計劃此一銷售計劃，系表明各種產(chǎn)品在不同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。其中如何獲取足夠數(shù)量的原料、物料，即是采購數(shù)量計劃的重點(diǎn)所在。居于劣勢時，亦能忍讓求全，不慍不火，克盡事功。有了專業(yè)知識，更能主動開發(fā)新來源或替代品，有助于降低采購成本。此外，對報價單的內(nèi)容，應(yīng)有分析的技巧，不可以“總價”比較，必須在相同的基礎(chǔ)上，逐項（包括原料、人工、制造費(fèi)、稅金、利潤、交貨時間、付款條件等）加以剖析評斷。3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。2．查訪廠商。2．請購單、驗(yàn)收單之登記。4．簽核合約與訂購單。5．物料之退貨與索賠。9．結(jié)案即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項書面資料有無缺失，績效好壞等，簽報高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。3．選擇可能的供應(yīng)來源即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實(shí)績良好廠商，通知其報價。譬如，請購、采購、驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。超過此一權(quán)限，仍需呈請上級主管核定。除了前述地理因素造成采用分散制的理由外，若散布各地的工廠，在生產(chǎn)設(shè)備、貯藏設(shè)備、社區(qū)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等，具有獨(dú)特的差異性時，亦以采用分散制較為適宜。例如規(guī)格確認(rèn)，物品轉(zhuǎn)運(yùn)等費(fèi)事耗時。（一）優(yōu)點(diǎn)1．集中采購可使數(shù)量增加，提高對賣方的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)。9．本公司對物料采購應(yīng)實(shí)施市場調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。2．本公司物料采購計劃系根據(jù)物料需求計劃而擬訂。第二章 采購的定義采購的定義企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、經(jīng)過商務(wù)談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過程。5．本公司采購得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價、比價、議價方式辦理。二．采購政策之評估與修訂采購政策之評估作業(yè)，應(yīng)先依據(jù)公司現(xiàn)行的采購政策，對各采購項目的供應(yīng)來源展開研究，并列出其優(yōu)、缺點(diǎn)；其次再以“采購項目”為主，針對每一個項目的采購政策，予以檢討修正，進(jìn)而消除現(xiàn)有政策對采購項目所既存的缺點(diǎn)。4．建立各部門共同物料的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗(yàn)工作時間?；虿块T與需用部門雖非同處一地，但因距離亦非遙遠(yuǎn)，通信工具相當(dāng)便捷，采購工作集中由一單位辦理，尚不至于影響需求時效。公司組織架構(gòu)圖參見后附圖第六章 采購授權(quán)采購授權(quán)為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)：1． 供應(yīng)商之選擇。公司采購核決表 負(fù) 責(zé) 人權(quán)項 目 限供應(yīng)部負(fù)責(zé)人技術(shù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)量部負(fù)責(zé)人財務(wù)部負(fù)責(zé)人公司副總經(jīng)理公司總經(jīng)理原輔材料采購合同復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決原輔材料采購訂單復(fù)審核決零星材料采購復(fù)審復(fù)審復(fù)審核決采購計劃及預(yù)算復(fù)審核決入庫單核決檢驗(yàn)單核決退貨單核決結(jié)算單復(fù)審核決稅票復(fù)審核決第七章 作業(yè)流程作業(yè)流程凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購金額偏高者，對程序的設(shè)計愈為重視。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。第八章 采購表單 XXXXX有限公司供應(yīng)商送貨單 NO 000084 送貨單位：