【正文】 室研究）　　梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。正式組織以效率邏輯為其行動標準，非正式組織則以感情邏輯為其行動標準。該學(xué)派的基本觀點是將管理視為一套程序，并由許多職能要素構(gòu)成，其中公認的是計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)職能；根據(jù)這些職能可歸納出若干指導(dǎo)原則，按照這些原則進行指導(dǎo)，可以提高組織效力，達到組織目標。他們認為工人是“社會人”，企業(yè)中并存著“正式組織”和“非正式組織”，必須從社會、心理方面來鼓勵工人提高生產(chǎn)效率。前者包括自尊、自信、自豪等心理上的滿足感；后者包括名譽、地位、不受歧視等滿足感。其代表人物有勒溫，他提出“團體力理論”；布雷德福，他提倡實行“敏感性訓(xùn)練，通過受訓(xùn)者在團體學(xué)習(xí)環(huán)境中的相互影響，使其更明確自己在團體組織中的地位和責任等。屬于保健因素的有公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等。他認為，管理的關(guān)鍵是決策。系統(tǒng)管理學(xué)派把組織看成是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構(gòu)成。S依馬斯洛的需求論，你的對策為何？ 若你是阿妹的領(lǐng)班，通過對理論的學(xué)習(xí)，你有沒有好辦法解決這個問題？ 實踐你認為，以上理論中，哪些可以解釋你在日常的生活和所見所聞的企業(yè)管理中見過，請舉例。了解目標管理的實施過程。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和公司的重要性次序?！币粋€月后，并在他的員工中普及這種方法。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。而缺乏計劃則會走許多彎路，從而使實現(xiàn)目標的過程失去效率。比如，短期和長期類型之間就存在緊密的關(guān)系，戰(zhàn)略和作業(yè)類型之間也是。短期(shortterm）計劃便是因此而產(chǎn)生的，它具體地規(guī)定了組織的各個部門從目前到未來的各個較短的時間階段（通常指1年以內(nèi)的期間），特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達到何種要求。 指導(dǎo)性計劃(directional plans)只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標，或特定的行動方案上。通過分解，確定了組織的各個部分在未來各個時期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)達到的具體要求。 （3）分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機會，它對市場的變化反應(yīng)太慢，管理層專注于削減成本而不是創(chuàng)新。作為交換條件，施溫公司獲準進口和在美國市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。從此可以看出施溫公司的長期計劃和短期計劃的什么問題？ 請根據(jù)教師指導(dǎo)，完成以下計劃。 是 是 否6．事務(wù)上的聯(lián)系、指示常常是一絲不茍。 是 否寒暄過后，我迫不及待地提出一個問題：“如何才能賺錢，而且用最快的速度？”他皺著眉頭說：“如何賺錢，而且要最快，年輕人，最快的賺錢速度就是，你拿兩個手榴彈或者炸藥包出去，我保證你兩個小時內(nèi)就能拿到錢。這三年中，我每天只睡4個小時。1314分:管理能力較強。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解，一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得利，面臨著嚴重的困難。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。1012分:管理能力一般，對你的專業(yè)方面的事務(wù)性管理尚可。就這樣，前期市場調(diào)查、案頭工作用了將近一年。 否計分方式： 總分15分 一個是得一分 是 是 否9．無論何時何地，都能有目的的行動。 否7．有經(jīng)常記錄自己行動的習(xí)慣。 否5．臨睡前思考籌劃明天要做的事情。 是根據(jù)案例所提供的情況，回答下列問題： 進人20世紀80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代變速車成為銷售量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。管理層不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往臺灣的巨人公司自行車工廠。在20世紀70 年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰十檔變速車市場。時間平衡是要分析組織在各時段的任務(wù)是否相互銜接，從而能否保證組織活動順利地進行；空間平衡則要研究組織各個部分的任務(wù)是否保持相應(yīng)的比例關(guān)系，從而能否保證組織的整體活動協(xié)調(diào)地進行。由于計劃安排的任務(wù)需要組織內(nèi)部不同環(huán)節(jié)的組織成員利用一定的資源去完成，因此計劃的編制者還需收集反映不同部門和環(huán)節(jié)活動能力以及外部有關(guān)資源供應(yīng)情況的資料，為計劃編制提供依據(jù)。 但是，具體計劃也不是沒有缺點，它要求的明確性和可預(yù)見性條件不一定都能夠滿足。短期計劃與長期計劃長期(longterm)計劃描述了組織在較長時期（通常為5年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。 （三）計劃的類型 劃分計劃類型的最普遍的方法，是根據(jù)計劃的廣度（分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃）、時間框架（分為短期計劃和長期計劃）和明確性（分為具體計劃和指導(dǎo)計劃）對計劃進行分類。（二）計劃的重要性 計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。計劃既涉及目標（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做），由誰來做的問題。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。這個世界只在乎你是否在到達了一定的高度，而不在乎你是踩在巨人的肩膀上上去的，還是踩在垃圾上上去的。試依赫茲柏格(Herzberg)雙因素論分析阿妹的狀況。管理科學(xué)學(xué)派又稱數(shù)理學(xué)派，是泰羅科學(xué)管理理論的繼續(xù)和發(fā)展。EA50年代末期，美國心理學(xué)家赫茨伯格在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)。其代表人物有麥格雷戈，他提出了“X理論Y理論”，認為人不是被動的，只要給予一定的外界條件就 能激勵和誘發(fā)人的能動性；阿吉里斯提出了“不成熟一成熟理論”，認為在人的個性發(fā)展方面，有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程，這意味著人的自我表現(xiàn) 程度的加強等。此種需要體現(xiàn)了人有明確的社會需要和人際關(guān)系需要?！? 行為科學(xué)作為一種管理理論，開始于20世紀20年代末30年代初的霍桑實驗，而真正發(fā)展卻在20世紀50年代?？状?Harold Koontz)和西里爾非正式組織是影響人們生產(chǎn)積極性的重要因素。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔心產(chǎn)量提高，管理當局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。 　　工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。具體結(jié)果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。人群關(guān)系論是澳大利亞人埃爾頓組織管理理論是從企業(yè)整體上研究管理職能和一般管理原則的。差別計件工資制對未完成定額的工人按低于正常單價的工資率計算工資，對超額完成定額的按高于正常單價的工資率計算工資（包括定額內(nèi)的部分）。他的代表作是1911年出版的《科學(xué)管理原理》一書。查爾斯于是，以現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)為背景的管理思想和管理理論相繼出現(xiàn)。淘金者中有人嘲笑她放著金子不淘卻去賣水，但她不為所動。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。管理者只有既懂得管理科學(xué)又有嫻熟的管理藝術(shù)，才能使自己的管理活動達到爐火純青的地步。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和管理科學(xué)的發(fā)展，那些未知的、模糊的、活的領(lǐng)域會越來越少（但不會沒有），但需要人們?nèi)氖鹿芾硭囆g(shù)水平的要求卻越來越高。 嚴密的程序性 科學(xué)的邏輯在管理活動中表現(xiàn)為一種嚴格的程序化操作，程序性是管理活動的一個重要特征?！眳潜?吳炳新的弟弟)到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風(fēng)了，實際情況跟匯報的根本是兩回事，在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)驗和現(xiàn)代信息處理手段，全國營銷網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng)，管理措施中注入了“鞍鋼憲法”“三老四嚴”“四個一樣”“把支部建在連上”“全員洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中國政治和企業(yè)管理先進經(jīng)驗幾乎都貫徹使用，但由于根本的決策錯誤，三株帝國還是在巨人倒下兩年后，這個由經(jīng)驗老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營的企業(yè)，同樣走上了不歸路。從公司成立第一年(1994年)銷售一個億，到第二年的20個億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷售額80億，“賬面凈資產(chǎn)”高峰時期曾經(jīng)達到47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個億，一口氣收購20多家制藥廠。 （2）管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成的。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。注冊資金6億元人民幣。美國的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。當今世界，各國經(jīng)濟水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。他們很快就發(fā)現(xiàn),英國在工藝和技術(shù)方面并不比美國落后很多。中國國有企業(yè)面臨許多困難。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點戰(zhàn)略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進行擴張。分析與研討：中聯(lián)公司是怎樣走向失敗的？ 透過這一案例，你認為什么是管理？都涉及哪些方面？ 什么是管理，目前尚無統(tǒng)一的定義，但人們對管理本質(zhì)的認識還是一致的。（4）管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機會，也構(gòu)成了威脅。吳炳新描述當時實戰(zhàn)情景說：“市場前線總指揮委員會，相當于國家軍委，各省機構(gòu)變成市場前沿指揮部后，相當于前敵委。作為一門科學(xué)，要求管理具有系統(tǒng)化的理論知識。在現(xiàn)代管理學(xué)中，這些管理技術(shù)又被轉(zhuǎn)換成各種管理軟件和具體的操作技能，以便完成具體的管理任務(wù)。靈活的策略性 管理者不僅需要運用智慧進行戰(zhàn)略層面上的思維和運作，更需要策略層面上的靈活操作，只有一個個策略上的成功，才能最終取得戰(zhàn)略上的成功。 在管理的藝術(shù)性上，人們常犯的錯誤是：管理的藝術(shù)性是指管理靠的是人格魅力、靈感與創(chuàng)新，而管理本身是沒有規(guī)律可循的，更沒有辦法通過學(xué)習(xí)(尤其是書本學(xué)習(xí))掌握管理的技巧。 A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他