【正文】 盡了力”的這種說(shuō)法時(shí)，你必須變得無(wú)情而拒絕它。2要和你的同事分享榮譽(yù)。重視簡(jiǎn)略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。因?yàn)檫@是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)。不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒(méi)有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。要注重各個(gè)部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。不要花太多時(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。無(wú)事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。你對(duì)事情了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時(shí)，你才有資格提出你的意見(jiàn)，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。盡管在理論上，每一個(gè)人說(shuō)：“當(dāng)然了，我知道我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作。正確的答案只有一個(gè)，當(dāng)我們找到這一正確答案之后，就可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意見(jiàn)。當(dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞。1關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個(gè)公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因?yàn)檫@必須有環(huán)境的配合。如果真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來(lái)的崗位上，對(duì)公司而言也沒(méi)有太大的損失。九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達(dá)、美國(guó)運(yùn)通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長(zhǎng)的倒臺(tái)，就是因?yàn)樗麄儧](méi)有很好地執(zhí)行創(chuàng)新職能，使他們的公司在競(jìng)爭(zhēng)中落后了。盡管有許多創(chuàng)新是以此為起點(diǎn)的，但是，真正的、成功的創(chuàng)新要復(fù)雜的多。在質(zhì)量控制中，最重要的是了解問(wèn)題發(fā)生在哪里，怎樣發(fā)生的，了解了這些，解決問(wèn)題就容易多了，就有了明確的目標(biāo)?！? 1最近在管理上出現(xiàn)了一種全新的概念“重新構(gòu)建公司”，其中的一個(gè)基本原則概念是“同步工程”，就是把過(guò)去在分工制下需要由各部門順序完成的工作整合起來(lái)同時(shí)進(jìn)行，大大壓縮了程序中的時(shí)間成本。為了防止權(quán)力下放帶來(lái)的離心傾向，許多美國(guó)大公司建立了由總部和部門負(fù)責(zé)人組成的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。過(guò)去在“以防萬(wàn)一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫(kù)存，這種做法把許多質(zhì)量問(wèn)題掩蓋了下來(lái)。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開(kāi)一次無(wú)拘無(wú)束的小組會(huì)議，開(kāi)動(dòng)腦筋，集思廣益。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中就把質(zhì)量問(wèn)題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。2為了讓員工學(xué)會(huì)區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問(wèn)題。⑶追求企業(yè)的聲譽(yù)是每一個(gè)員工的份內(nèi)事，而并非僅僅是管理人員的職責(zé)。這說(shuō)明了為什么他們必須直接從你那獲得有關(guān)公司的情況。為了你所在的企事業(yè)組織而把你的目光集中在有關(guān)的對(duì)象身上。⑴由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優(yōu)于被指責(zé)為為掩蓋錯(cuò)誤或延誤問(wèn)題的解決。其實(shí)根本不必如此。這些偉大成功后面的動(dòng)力是員工們的意志力量，是他們?nèi)硇牡耐度氩湃〉眠@樣的成績(jī)。②經(jīng)常受到聯(lián)系的員工深信自己能及時(shí)知道有關(guān)本部門和全公司的重大情況。做好準(zhǔn)備是做到自信地與人交往的重要一環(huán)。它們阻撓問(wèn)題的解決。或許你把“消防演習(xí)”的概念引入危機(jī)解決計(jì)劃中時(shí)，你會(huì)做得更好。一旦在個(gè)人間培植起了信任的關(guān)系并使這種關(guān)系得以保持，那么在組織團(tuán)體間也會(huì)隨之而逐步形成。而這一簡(jiǎn)單的概念經(jīng)常使管理者們感到難以理解?！雹鑴?chuàng)建良好聲譽(yù)的五種現(xiàn)實(shí)情況：⑴投資人的重大決定總是取決于信任。⑵使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個(gè)組成部分，采用在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個(gè)工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時(shí)間。由于質(zhì)檢小組不對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的全過(guò)程負(fù)責(zé)，并且也無(wú)權(quán)對(duì)生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來(lái)說(shuō)是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因?yàn)橘|(zhì)檢小組的工作就比較成功。案?jìng)鹘y(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫(kù)存的做法。相反讓他們參與工藝設(shè)計(jì)，使“這不是我的問(wèn)題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行?？”最后，?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過(guò)的責(zé)任感油然而生。發(fā)動(dòng)雇員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無(wú)效勞動(dòng)的各種建議。2在流動(dòng)組織中，可以隨時(shí)依據(jù)具體任務(wù)建立跨部門的橫向組織，隨業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員不斷變動(dòng)，不但給組織帶來(lái)大量新的信息和新的想法，而且使組織極為靈活，伸縮自如，一旦任務(wù)完成，人員可以回到各自固定組織中去，或進(jìn)入新的任務(wù)狀態(tài)。⑷員工不是圣人，要注意到人就是人，應(yīng)該合理設(shè)置防差錯(cuò)裝置，這些裝置完成控制功能，有效 影響執(zhí)行功能，在這里，尋因檢驗(yàn)就是尋找缺陷發(fā)生的原因，給予糾正；100%的檢驗(yàn)采用連續(xù)檢驗(yàn)和自檢。1綜合的方法就是把特殊上升為一般，把“例外”轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)和制度，它是企業(yè)家的方法，是企業(yè)管理的基本方法。那些被一時(shí)勝利沖昏頭腦的公司一旦離開(kāi)了精打細(xì)算，早晚會(huì)受到懲罰，正是看到了這一點(diǎn)，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上的時(shí)候厲行節(jié)儉，甚至連自己的辦公室都沒(méi)有。如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，以一個(gè)學(xué)徒出身的亨利而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會(huì)升級(jí)成第一層的“主”。1老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無(wú)效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。1有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開(kāi)協(xié)作小組，去尋找一個(gè)更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個(gè)人做出決定之前的那段時(shí)間里，小組會(huì)經(jīng)歷許多困難。一個(gè)注重結(jié)果的人會(huì)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)施控制。每一個(gè)人都有自己不同的意見(jiàn)，這些意見(jiàn)也在變化?！边@意味著當(dāng)你表?yè)P(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表?yè)P(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過(guò)各級(jí)負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。假如每個(gè)成員都樹(shù)立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的?！?在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待，否則他們不會(huì)盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后說(shuō)到做到，你必須言行一致。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。組織如果成功，當(dāng)然就會(huì)擴(kuò)大。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)。2采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。他所帶來(lái)的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問(wèn)題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來(lái)埤益?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫础Ｈ绻髨D回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將無(wú)法再擔(dān)任領(lǐng)袖。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。”1要維護(hù)組織的聲譽(yù) 因?yàn)槟闶菦Q策者，所以你的一言一行都會(huì)影響組織的聲譽(yù)。這對(duì)你的威信有直接的影響。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最要的，各分配時(shí)間集中精力完成。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃，一個(gè)計(jì)劃越具體越好，也就是說(shuō)細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，如果對(duì)方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉?duì)手，而我們卻把秘密有意無(wú)意地透露給對(duì)方，那將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會(huì)的。(五)、浪費(fèi)時(shí)間 是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵(lì)。記住:情報(bào)就是權(quán)力的基礎(chǔ)。他們將自己的缺點(diǎn)說(shuō)成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。2要信任部下 一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對(duì)待他們，使他們對(duì)你產(chǎn)生信任感，他們定會(huì)加倍努力工作，以報(bào)答你的信任。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見(jiàn)支配了發(fā)展戰(zhàn)略。要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。1管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。樹(shù)立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。沒(méi)有反饋的信息常常不可靠。我們?cè)眠@種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來(lái)，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒(méi)有見(jiàn)到弱小的現(xiàn)狀。在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”?！蹦敲丛诮裉旒ち腋?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽(tīng)，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個(gè)人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。團(tuán)隊(duì)管理我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長(zhǎng)期受益于這個(gè)想法帶來(lái)的實(shí)際好處，開(kāi)始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢?，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺(jué)中形成，后來(lái)在一些近期出版的美國(guó)和德國(guó)管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會(huì)有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持。共識(shí)一形成，火力一集中，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨，銳不可擋。當(dāng)小組越來(lái)越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時(shí)，小組成員的觀點(diǎn)開(kāi)始變得不一致起來(lái)。（2）、必須有責(zé)任感。因此，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。2在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五十年代《幸福》雜志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒(méi)有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長(zhǎng)在九十年代被掀翻了“寶座”，因?yàn)樗麄儾荒軒ьI(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危?！案镄潞拖胂罅Σ⒉荒苎a(bǔ)償傲慢、管理不善和一個(gè)任憑昔日的稀世之寶白白斷送的董事會(huì)。如果能夠重新檢驗(yàn)和設(shè)計(jì)更實(shí)際有用的系統(tǒng)和更強(qiáng)有力的組織推動(dòng)，那么大部分質(zhì)量問(wèn)題就會(huì)迎刃而解，如果再?gòu)?qiáng)調(diào)員工積極性，由他們參與設(shè)計(jì)和組織，給他們權(quán)力去解決問(wèn)題，那么質(zhì)量就不成問(wèn)題了。整個(gè)公司將按若干個(gè)并行過(guò)程來(lái)組織，工作小組將是組織的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，績(jī)效目標(biāo)將同顧客滿意程度相聯(lián)系而不是同利潤(rùn)或股東紅利相聯(lián)系，職工將根據(jù)對(duì)小組的貢獻(xiàn)受獎(jiǎng)勵(lì)而不以個(gè)人表現(xiàn)為依據(jù)。當(dāng)你要運(yùn)作一個(gè)大公司時(shí)，你不能命令人們?nèi)プ鍪虑?，你要去勸說(shuō)人們，所以，在一個(gè)大的公司中你以顧問(wèn)人員的身份，你才會(huì)奏效，會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)，給你更少挫折。當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺(jué)得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的?！薄澳隳芨傻墓しN越多，就越棒。1決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。由于聲譽(yù)受損通常不易覺(jué)察，相宜的彌補(bǔ)措施又沒(méi)能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽(yù)的損失。④是確認(rèn)投資者有了解真相的權(quán)利還是設(shè)置障礙蒙閉視聽(tīng)。為贏得信任，也為了增加貿(mào)易額，你必須經(jīng)常向客戶提供信息。每一個(gè)人都 需要 清楚地明白自己的職責(zé)。⑸占據(jù)善待客戶的地盤。一個(gè)不明白這些情況的人不會(huì)接受責(zé)任。我們的遠(yuǎn)見(jiàn)必須是激動(dòng)人心的，被人理解的，也是大家所注視的。他們需要成為“圈子內(nèi)”的人深入到公司內(nèi)部，能對(duì)公司各部門情況有所了解。（十九）聲譽(yù)是建立在向客戶們一貫迅速地提高質(zhì)量和可靠的服務(wù)的基礎(chǔ)上的。IBM公司通過(guò)宣布了 它自己的無(wú)條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點(diǎn)。人人都需要明確涉及到授權(quán)發(fā)言人的規(guī)則。當(dāng)你對(duì)供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時(shí)，他們就成為了重要的維護(hù)聲譽(yù)的同盟者。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護(hù)聲譽(yù)并為防止事故的發(fā)生而預(yù)先儲(chǔ)存好日后一旦果真發(fā)生問(wèn)題時(shí)所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽(yù)受損的很大一部分后果便能消除。由于這一疏忽，聲譽(yù)受損的潛在可能性就變得無(wú)時(shí)不在。1一個(gè)真正世界一流的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來(lái)，唯一的辦法就是改變?cè)瓉?lái)的工作方式，使全體員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性?！弊鳛閰f(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。一般來(lái)說(shuō)，在解決問(wèn)題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。善于交流和合作，善于引導(dǎo)人去思考，善于用邏輯的力量和行動(dòng)讓人信服，并跟從你，這是信息時(shí)代一個(gè)管理者應(yīng)具有的最基本的素質(zhì)。重新構(gòu)建的目的是創(chuàng)造一個(gè)讓人們參與的環(huán)境，這個(gè)環(huán)境沒(méi)有等級(jí)制的壓抑，也沒(méi)有等級(jí)制的功利，對(duì)人們經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的和自我實(shí)現(xiàn)的需要的滿足不再是以職位高低為標(biāo)準(zhǔn)了，而是以工作成績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。1928年，埃里頓1對(duì)管理來(lái)說(shuō)，更重要的是系統(tǒng)性、完整性，即科學(xué)性。企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國(guó)管理大師彼得關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏。經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽?，但?zé)任感是可靠的。當(dāng)有小組在過(guò)程中成熟之后，小組成員才會(huì)歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。 由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤，能夠勇于嘗試，對(duì)組織的發(fā)展是非常有利的。 各人從不同的角度去看待問(wèn)題，有利于小組綜合不同的意見(jiàn)作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。2有效的會(huì)議采?。孩賿侀_(kāi)一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無(wú)反應(yīng)。1應(yīng)使組織成員比以往任