【正文】 5%而責(zé)怪他們，千萬不要為了求100%而喪失機(jī)會(huì)。如果是半塊面包，雖然猶勝?zèng)]有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那時(shí)間再去追求另一個(gè)95%，可能會(huì)更好吧！2如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對情況的了解。2并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。2采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會(huì)暴露。使用結(jié)合在一起。2要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。記?。壕庸χA而不實(shí)。2因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。2好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。2養(yǎng)成一個(gè)對你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。2最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。2卓越的決策者是富有原則的人。他會(huì)仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒一個(gè)決策之基礎(chǔ)。讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)。“誰是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。3重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡單明了，會(huì)使對方混亂。抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個(gè)以上的具體例子，是不可以貿(mào)然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每經(jīng)過一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。不被理解的信息等于沒有。3要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。3能人的想法是“在必要的時(shí)候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。所以使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。3獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。組織如果成功，當(dāng)然就會(huì)擴(kuò)大。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對獨(dú)裁的組織來說，往往是致命傷。3五個(gè)人——理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解別人的見解。3處于管理階層的人，不經(jīng)常考慮“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。因?yàn)檫@是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)。3戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。3如果你在競爭中占有全面的優(yōu)勢，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；決不能排除競爭對手對你采取側(cè)面競爭的可能性，如果對手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢的那些地方；凡是競爭不過他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足——如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢有根本的變化。3“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場上的沒一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大，因?yàn)槲铱偸窃诰植康攸c(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅?！睂⒆约旱膬?yōu)勢集中起來，往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地方。我們曾用這種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。撤退時(shí)要有全局的計(jì)劃，有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競爭對手以可乘之機(jī)?！拔覀儾⒎浅吠耍覀冎皇菑牧硪粋€(gè)方向進(jìn)攻。”領(lǐng)導(dǎo)者樹立為新的方法樹立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級就會(huì)為你盡心竭力。事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級才能的辦法。不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，你會(huì)對某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯(cuò)誤?？墒聦?shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯(cuò)誤。在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問題：？，競爭對手有何作為？，你的對應(yīng)措施是什么？？？對組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶祝活動(dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。1在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會(huì)有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合——將注定失敗。11967年，：“知道對方不會(huì)精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對方的手中?！?在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會(huì)得到公平的對待，否則他們不會(huì)盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后說到做到，你必須言行一致。1一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通?？梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。1過去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效?！蹦敲丛诮裉旒ち腋偁幍沫h(huán)境上，這類組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。1應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。一個(gè)對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。1“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力——然后改變自我。1一個(gè)以價(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識創(chuàng)造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個(gè)部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。簡單、一致和重復(fù)——是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。保密必須是真正的機(jī)密，因?yàn)橐话闳耍ńM織內(nèi)成員）都想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個(gè)人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。1企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和。今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵(lì)組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。2對于一個(gè)精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。2如果你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會(huì)壞事。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時(shí)，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會(huì)使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多時(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計(jì)劃。2如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說的每一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。2教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。2忽視問題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)。2有效的會(huì)議采?。孩賿侀_一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；②言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會(huì)議的目的是什么？”；③準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；④準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；⑤作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策。 ⑥輪流發(fā)言，避免交頭接耳；⑦鼓勵(lì)不同意見。2人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。2拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點(diǎn)是完全正確的。2一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。團(tuán)隊(duì)管理我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長期受益于這個(gè)想法帶來的實(shí)際好處，開始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢?，在一些方面必須借助他人的力量，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國和德國管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會(huì)有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持。 協(xié)作小組內(nèi)，小組成員