【正文】 的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。機(jī)會(huì)，是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；外國(guó)市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：分析環(huán)境因素5運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。 根據(jù)各種目標(biāo)值, 部門(mén)和個(gè)人可以找到差距, 制定自己的行動(dòng)方案。 從規(guī)劃開(kāi)始, 學(xué)校就要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)每個(gè)人的日常工作。其次要在A4大小的紙上把組織內(nèi)小部門(mén)的愿望和大部門(mén)的目標(biāo)都呈現(xiàn)出來(lái), 就必須對(duì)各部門(mén)提出的事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià), 確定重中之重, 當(dāng)然這是十分困難的。 在利茲大學(xué), 這一過(guò)程持續(xù)了兩三個(gè)月, 最后達(dá)成了關(guān)于利茲大學(xué)成為世界一流學(xué)校的內(nèi)涵以及實(shí)現(xiàn)的途徑, 為塑造新的愿景打下了良好的基礎(chǔ)。 通過(guò)有選擇的目標(biāo)設(shè)置, 戰(zhàn)略地圖目標(biāo)體系就以階梯化的可視方式呈現(xiàn)出來(lái), 使員工能清楚地認(rèn)識(shí)不同戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性、各目標(biāo)之間的聯(lián)系, 找到自己在學(xué)校戰(zhàn)略實(shí)施中的位置, 了解自己的工作職責(zé), 范圍以及自己工作與他人的關(guān)系, 有條不紊推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。三是運(yùn)用各種交流手段鼓勵(lì)各層次成員積極思考并在各自的角色上創(chuàng)造差異。 四、利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖的特點(diǎn) 。 在確定不同的戰(zhàn)略主題后應(yīng)該在各有關(guān)機(jī)構(gòu)層面進(jìn)行精密的規(guī)劃, 明確不同戰(zhàn)略重點(diǎn)的推進(jìn)和資源需求時(shí)間表, 有條不紊地實(shí)施大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略。?在利益相關(guān)者的價(jià)值主張上必須有哪些關(guān)鍵行動(dòng)? 大學(xué)戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措在本質(zhì)上是對(duì)大學(xué)競(jìng)爭(zhēng)范圍的確定, 是大學(xué)使命和愿景的一個(gè)折射。 第二步, 評(píng)估大學(xué)業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)別。 二、利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖基本框架 利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖由愿景、 目標(biāo)、 價(jià)值觀、 利益相關(guān)者和合作伙伴、 關(guān)鍵主題 ( 戰(zhàn)略主題) 、 戰(zhàn)略促動(dòng)因子等六個(gè)部分組成, 幾乎涵蓋了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。 優(yōu)勢(shì)專(zhuān)業(yè)包括機(jī)械工程、 食品科學(xué)、 商科、 心理學(xué)、 牙醫(yī)學(xué)、 物理學(xué)、 計(jì)算機(jī)、 通用工程、 土木工程、 機(jī)械與航空及制造工程、城鄉(xiāng)規(guī)劃、商業(yè)與管理研究等。繪制戰(zhàn)略地圖首先要建立起符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價(jià)值主張的服務(wù)指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖繪制    戰(zhàn)略地圖開(kāi)發(fā)的4個(gè)重要基礎(chǔ)1. 明確的戰(zhàn)略描述2. 明確的客戶(hù)價(jià)值主張3. 明確的關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造流程4. 明確的戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備報(bào)告繪制戰(zhàn)略地圖，應(yīng)把握的關(guān)鍵是什么？企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)是無(wú)形資產(chǎn) – 核心競(jìng)爭(zhēng)力，而無(wú)形資產(chǎn)無(wú)法直接創(chuàng)造有形成果?？蛻?hù)價(jià)值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種價(jià)值主張強(qiáng)調(diào)提供全面客戶(hù)解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定； 第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。2004年1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》出版?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan）和戴維諾頓(David P. Norton)提出。 戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)四億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來(lái)； 第四步，確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。創(chuàng)造企業(yè)未來(lái)價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮作用。在這兩個(gè)緯度，盡量多設(shè)置一些成長(zhǎng)性的指標(biāo)，少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。 2003年9月是利茲大學(xué)在實(shí)施了一系列成功的擴(kuò)張戰(zhàn)略后的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 三、戰(zhàn)略地圖的繪制流程 戰(zhàn)略地圖的繪制分為五個(gè)步驟:第一步, 設(shè)計(jì)組織任務(wù)系統(tǒng)。 在評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)別前, 需要對(duì)大學(xué)的利益相關(guān)者進(jìn)行分析, 主要是了解不同利益群體對(duì)于大學(xué)的價(jià)值主張, 這將對(duì)戰(zhàn)略中的價(jià)值、 關(guān)鍵戰(zhàn)略措施的選擇等產(chǎn)生影響。 現(xiàn)代大學(xué)的職能已覆蓋教學(xué)、 科研、 社會(huì)服務(wù)三大范圍, 但是不同大學(xué)側(cè)重不同、 程度和層次不同為此需要根據(jù)自身的歷史、 資源等現(xiàn)實(shí)情況, 剔除對(duì)自身發(fā)展不力的或無(wú)力的內(nèi)容, 根據(jù)優(yōu)先級(jí)別的評(píng)估確定哪些是本校發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵主題, 只有這些主題才是本大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn), 所有的資源都應(yīng)該集中使用于此。 第五步, 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和模擬, 繪制戰(zhàn)略地圖。 有力的領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目的關(guān)鍵因素和戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障。四是確保對(duì)于戰(zhàn)略思考的信息都能以有用的、精確的和易于理解的方式呈現(xiàn)出來(lái), 以增強(qiáng)戰(zhàn)略聚焦。 。 。戰(zhàn)略地圖提供了有用的工具, 它從戰(zhàn)略措施經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略主題, 再上升為表現(xiàn)利益相關(guān)者和合作伙伴的組織價(jià)值這條因果關(guān)系鏈入手, 經(jīng)過(guò)兩到三次的權(quán)衡, 最后形成戰(zhàn)略地圖的最終版本。 每個(gè)人都要思考: 我們學(xué)校最擅長(zhǎng)的是什么? 最應(yīng)該做好的是什么? 能夠做好的是什么? 以后應(yīng)該做什么? 戰(zhàn)略實(shí)施不能只靠管理人員,特別是在高度知識(shí)化、 個(gè)性化的大學(xué)里更是如此。 由于通過(guò)平衡記分卡對(duì)各類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行了搭配, 因而能保證各部門(mén)及個(gè)人的目標(biāo)和大學(xué)整體目標(biāo)一致, 減少大學(xué)戰(zhàn)略意圖和行動(dòng)脫節(jié)、 局部和全局脫節(jié)情況的出現(xiàn)。S （strengths）是優(yōu)勢(shì)、W （weaknesses）是劣勢(shì)，O （opportunities）是機(jī)會(huì)、T （threats）是威脅。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。威脅，也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶(hù)偏好改變；突發(fā)事件等。制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)也為中國(guó)電信提供了巨大的機(jī)會(huì)，主要表現(xiàn)為： 國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國(guó)民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來(lái)資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會(huì)把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。 中國(guó)加入WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。因而，從總體上看，我國(guó)電信市場(chǎng)孕育著巨大的需求潛力。 移動(dòng)牌照的發(fā)放。 正所謂機(jī)會(huì)與威脅同在。其次，入世后的國(guó)際資本競(jìng)爭(zhēng)壓力也將逐步增大。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。 非對(duì)稱(chēng)管制對(duì)中國(guó)電信的影響。 PDCA循環(huán)（1）解析：PDCA是英語(yǔ)單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動(dòng))的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。A (action)對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。包括現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因、制定計(jì)劃。檢查階段。鞏固成績(jī)，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問(wèn)題則轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。2．分析影響因素第一步把脈，第二步把完脈了，分析各種問(wèn)題中的影響因素，這個(gè)時(shí)候就可以用很多方法了，比方說(shuō)魚(yú)骨圖、5W2H、4M（人、機(jī)、料、法）等等，用這些方法來(lái)分析，到底有哪些因素？3．分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再來(lái)分析主要因素是什么。 much，就是做這個(gè)事情要花多少錢(qián)。比如裝配線(xiàn)今天裝配是一萬(wàn)個(gè)，那么，八點(diǎn)鐘到十點(diǎn)鐘是多少個(gè)，十點(diǎn)鐘到十二點(diǎn)多少個(gè)，下午兩點(diǎn)到四點(diǎn)多少個(gè)，四點(diǎn)到六點(diǎn)多少個(gè)，它有一個(gè)數(shù)字是計(jì)劃數(shù)字，有一個(gè)是實(shí)際數(shù)字，根據(jù)實(shí)際完成情況填上去，這就是檢查。7．標(biāo)準(zhǔn)化把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。（2）案例分析某工廠(chǎng)用“四不放過(guò)”發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的PDCA循環(huán)四不放過(guò)原則（引申于對(duì)安全事故的“四不放過(guò)原則”）：原因未查明不放過(guò)相關(guān)責(zé)任人未受到追究不放過(guò)相關(guān)群眾未受到教育不放過(guò)沒(méi)有長(zhǎng)期改善措施不放過(guò)工廠(chǎng)有很多問(wèn)題，這四不放過(guò)原則就可以用在解決問(wèn)題上面，可以就用它來(lái)制定一個(gè)“四不放過(guò)問(wèn)題記錄表”，就是PDCA先做計(jì)劃。 表112表113B類(lèi)問(wèn)題，四個(gè)小時(shí)之內(nèi)。檢查：利用周例會(huì)檢討“四不放過(guò)”焊錫：操作員未按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，導(dǎo)致焊錫機(jī)溫度調(diào)配不當(dāng)，對(duì)策：所有操作均按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，焊錫時(shí)間不超過(guò)2秒。改進(jìn)：找出一些長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，組織專(zhuān)案小組，用QC手法進(jìn)行改進(jìn)有些問(wèn)題采取了措施就可以解決，有的問(wèn)題采取措施也解決不了，有的甚至第二次同時(shí)發(fā)生。 魚(yú)骨圖：特性要因分析把一件簡(jiǎn)單的事情做好，就是一件非常不簡(jiǎn)單的事情。專(zhuān)案步驟回憶：第一把現(xiàn)狀分析出來(lái)，第二我們可以直接用魚(yú)骨圖來(lái)分析原因，分析完原因以后，找出重要的原因，針對(duì)重要原因下對(duì)策，下完對(duì)策以后實(shí)施對(duì)策，實(shí)施對(duì)策檢查效果，如果好了標(biāo)準(zhǔn)化，如果沒(méi)有效果就繼續(xù)PDC，所以，這個(gè)專(zhuān)案就是一個(gè)PDCA的過(guò)程。發(fā)明者用五個(gè)以W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以H開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞進(jìn)行設(shè)問(wèn)，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的線(xiàn)索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項(xiàng)目，這就叫做5W2H法。WHO——誰(shuí)？由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？誰(shuí)來(lái)完成？誰(shuí)負(fù)責(zé)？（7）問(wèn)：為什么我的卡必須回開(kāi)戶(hù)行換才行？（what？問(wèn)題是什么？）答：這是我們的規(guī)定，我沒(méi)有辦法給你換。　　問(wèn)：難道別的銀行就不安全嗎？（why？）　　答：這是技術(shù)上的問(wèn)題。（what？問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是什么？）　　答：這也不是說(shuō)改就馬上可以改的。在技術(shù)上的硬件和管理上的軟件都落后別人，怎么去和別人競(jìng)爭(zhēng)（how to do？怎么去做？）。　　同時(shí)，5W2H也是澄清我們面臨問(wèn)題的有效的方法。第一步：確定新創(chuàng)公司的市場(chǎng)在哪里這里一是要搞清楚市場(chǎng)是什么？再一個(gè)是在市場(chǎng)中的價(jià)值鏈的哪一端？確定自己的市場(chǎng)在哪里，才能比較誰(shuí)和你競(jìng)爭(zhēng)，你的機(jī)遇在哪里？第二步：分析影響市場(chǎng)的每一種因素知道自己的市場(chǎng)定位后，就要分析該市場(chǎng)的抑制、驅(qū)動(dòng)因素。這就要對(duì)哪段價(jià)位的房屋市場(chǎng)增長(zhǎng)快，哪段價(jià)位的房屋市場(chǎng)增長(zhǎng)慢做出分析，哪個(gè)階層的人是在買(mǎi)這一價(jià)位的，它的驅(qū)動(dòng)因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客戶(hù)的關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素，即客戶(hù)來(lái)買(mǎi)這件東西時(shí)，最關(guān)心的頭三件事情、頭五件事情是什么？第四步：做市場(chǎng)供應(yīng)分析即多少人在為這一市場(chǎng)提供服務(wù)，在這一整個(gè)的價(jià)值鏈中，所有的人都在為企業(yè)提供服務(wù)，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第五步：找出新創(chuàng)空間機(jī)遇供應(yīng)商如何去覆蓋市場(chǎng)中的每一塊？從這里能找出一個(gè)商機(jī)，這就是新創(chuàng)公司必需要做的這一塊。第六步：創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分知道了市場(chǎng)中需要什么，關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素是什么，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣勢(shì)，就能找出新創(chuàng)公司競(jìng)爭(zhēng)需要具備的優(yōu)勢(shì)是什么，可以根據(jù)要做成這一優(yōu)勢(shì)所需條件來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)模式。VC投的不光是錢(qián)，他是需要考慮各方面的因素的。（2）案例分析：基于7S模型的郵政儲(chǔ)蓄銀行競(jìng)爭(zhēng)力提升研究2007年3月20日，中國(guó)第五大銀行——中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行正式成立，這標(biāo)志著中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄體制改革邁出了實(shí)質(zhì)性的一步，也標(biāo)志著我國(guó)金融體制改革取得重要的階段性成果。 (1)基礎(chǔ)建設(shè)落后，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)不顯由于郵政儲(chǔ)蓄與郵政傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是共用營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，在郵政建設(shè)資金緊缺的情況下，對(duì)郵政儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)的硬件建設(shè)投入不足，導(dǎo)致了城市網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量偏少，而且空間窄、裝修陳舊、設(shè)備老化，分布位置不盡合理，高規(guī)格網(wǎng)點(diǎn)十分缺乏，尤其在電子銀行、電話(huà)銀行、自助沒(méi)備等方面投入不足；其次，農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)臟亂差，郵儲(chǔ)品牌形象難以顯現(xiàn)；再者，郵儲(chǔ)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性較差，影響了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。從學(xué)歷構(gòu)成來(lái)看，高中及以下占79．85％，大專(zhuān)占16．57％，大學(xué)及以上僅占3．58％。因此，立足于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的金融行業(yè)，如何迅速提升本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，已成為郵儲(chǔ)銀行高層領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的亟待解決的問(wèn)題。 由于一些突發(fā)性的原因，可能會(huì)導(dǎo)致工作出現(xiàn)障礙和停頓，對(duì)此需要用過(guò)程決策程序圖法進(jìn)行解決。 具有可追蹤性 PDPC法很靈活，它既可以從出發(fā)點(diǎn)追蹤到最后的結(jié)果，也可以從最后的結(jié)果追蹤中間發(fā)生的原因。 順向思維法 順向思維法是定好一個(gè)理想的目標(biāo)，然后按順序考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法。但行走的方案，并不需要真正等到碰得頭破血流以后才去解決，而應(yīng)該事先就已經(jīng)討論過(guò)了，所有的問(wèn)題應(yīng)該預(yù)先都預(yù)測(cè)到了。一步一步退回來(lái)，一直退到出發(fā)點(diǎn)。只要做事情，就可能有失敗，如果能把可能失敗的因素提前都找出來(lái)，制定出一系列的對(duì)策措施，就能夠穩(wěn)步地、輕松地到達(dá)目的地。（2）案例分析：實(shí)例一：防止產(chǎn)品搬運(yùn)倒置實(shí)例二：某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來(lái)指導(dǎo)小組工作PEST分析法（1）解析：PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(politics)，E是經(jīng)濟(jì)(economy)，S是社會(huì)(society)，T是技術(shù)(technology)。當(dāng)政治制度與體制、政府對(duì)組織所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時(shí)，當(dāng)政府發(fā)布了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有約束力的法律、法規(guī)時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。具體的影響因素主要有：①企業(yè)和政府之間的關(guān)系。⑤專(zhuān)利法。⑨政府其他法規(guī)。④政府采購(gòu)規(guī)模和政策。⑧勞動(dòng)保護(hù)法的修改。構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢(shì)、