【正文】 7柯林斯的思想詹姆斯目前，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面?？蛻?hù)服務(wù)質(zhì)量將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占上風(fēng)。中國(guó)的市場(chǎng)已不再是過(guò)去的需求單一的市場(chǎng)。彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆知，沒(méi)有什么“新式武器”。3 在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時(shí)做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運(yùn)行，同時(shí)動(dòng)員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。密切關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)，了解主流客戶(hù)如何使用產(chǎn)品，才能在所服務(wù)的市場(chǎng)上抓住競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。把實(shí)現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)市場(chǎng)相匹配的一個(gè)小一點(diǎn)的組織，從而更容易對(duì)小型市場(chǎng)上出現(xiàn)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)做出反應(yīng)。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個(gè)杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實(shí)踐者。WTO之后，中國(guó)的企業(yè)面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，從更深的層次上說(shuō)，這實(shí)際上是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，如何定位企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提；在合理定位核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐中充分發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在兩人合著的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開(kāi)放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，把握未來(lái)趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1990年，加里電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿(mǎn)不確定性，很難用波特的框架預(yù)測(cè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。成本競(jìng)爭(zhēng)的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新來(lái)提高盈利能力與水平。中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 。波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。波特（Michael E. Porter）可稱(chēng)作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。必須使工作富有活力，以便員工能通過(guò)工作使自己有所成就。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。它需要而且必須有職權(quán)來(lái)完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。德魯克創(chuàng)建了管理這門(mén)學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。德魯克1999年1月18日作為一種實(shí)踐和一個(gè)思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長(zhǎng)的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。這使它很難被掌握，但一旦掌握，你就會(huì)感到心手相應(yīng)，游刃有余。49 / 4910大思想工具大師級(jí)的管理專(zhuān)家絕非徒有其名，他們總會(huì)開(kāi)啟一個(gè)新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會(huì)感到自己進(jìn)入了一個(gè)新的境界。1德魯克的思想為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？——早在60年前，我就認(rèn)識(shí)到管理已經(jīng)成為組織社會(huì)的基本器官和功能； ——管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會(huì)機(jī)構(gòu)的管理器官，盡管管理一開(kāi)始將注意力放在企業(yè)； ——我創(chuàng)建了管理這門(mén)學(xué)科； ——我圍繞著人與權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方式來(lái)研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。但管理作為一個(gè)學(xué)科，其開(kāi)創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得” 德魯克對(duì)“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本書(shū)中搜索“責(zé)任”這一詞條時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書(shū)索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”，而竟無(wú)一處談到“權(quán)力”。”在德魯克看來(lái)，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時(shí)才有職權(quán)（authority），而并沒(méi)有什么所謂的“權(quán)力”（power）。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。事實(shí)也是如此，在2002年5月埃森哲公司對(duì)當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況。新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。按照大摩中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國(guó)忠的說(shuō)法，中國(guó)企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式為主的競(jìng)爭(zhēng)手段，已使得在某些行業(yè)中國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。波特為這類(lèi)戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實(shí)踐的需求。文/樊應(yīng)斌經(jīng)理（畢博管理咨詢(xún)公司）3哈默爾的思想加里哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無(wú)疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果?？死锼固股谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)生突破性變化時(shí)，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場(chǎng)的趨勢(shì)，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報(bào)的創(chuàng)新上面。 既定的思維模式和已有的知識(shí)不足以支持對(duì)突破性變化進(jìn)行判斷，因此要有計(jì)劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。這一管理思想對(duì)中國(guó)經(jīng)理人有三個(gè)主要意義：1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的核心個(gè)體經(jīng)濟(jì)動(dòng)力。文/邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）5彼得斯的思想“市場(chǎng)變得像時(shí)裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個(gè)‘毫微秒’時(shí)代。他主張面向市場(chǎng)、面向顧客。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策，最大程度地滿(mǎn)足顧客需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。全新銷(xiāo)售時(shí)代的到來(lái)。組織管理學(xué)方面，明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對(duì)于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值?？铝炙梗↗ames ）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎(jiǎng)，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司?？铝炙怪赋?，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來(lái)越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評(píng)價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等?！崩麧?rùn)之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸?！白约议L(zhǎng)成的經(jīng)理人”。中國(guó)企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長(zhǎng)起來(lái)”。相對(duì)“勞動(dòng)分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟 BPR的內(nèi)涵。而B(niǎo)PR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴(lài)于信息技術(shù)的支持?？铺乩眨≒hilip Kotler）是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的集大成者，被譽(yù)為“現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父”。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的20世紀(jì)末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長(zhǎng)、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、社會(huì)達(dá)爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)面臨的課題。文/芮新國(guó)（MBA，麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)）10科特的思想約翰中國(guó)企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清，大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”，其實(shí)指的都是管理者，對(duì)于名詞認(rèn)識(shí)不清，自然扮演不好對(duì)應(yīng)的內(nèi)涵。文/周文祥總經(jīng)理（麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司產(chǎn)品部）10大理念工具管理理念影響本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進(jìn)程。我們總結(jié)了近5年來(lái)所出現(xiàn)的管理理念，以下這10大理念對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機(jī)的理念工具。靈捷時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品是“實(shí)體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一體，而“出售解決方案”，“專(zhuān)門(mén)化設(shè)計(jì)”，“大眾化商品特殊化”等等是靈捷營(yíng)銷(xiāo)的主要戰(zhàn)略。 在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標(biāo)必須是： 保證人力資源隊(duì)伍是由一支有知識(shí)、有技能、善創(chuàng)新的員工隊(duì)伍組成； 為員工提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及個(gè)別顧客的要求； 適時(shí)變革組織的“壁壘墻”，因?yàn)檫@些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時(shí)也限定了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。其目的在于以盡可能低的“費(fèi)用——效用比”，極大地縮短“觀念——現(xiàn)金”的時(shí)間，將靈捷產(chǎn)品投向市場(chǎng)。事實(shí)上，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，靈捷競(jìng)爭(zhēng)給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機(jī)會(huì)。這樣的經(jīng)營(yíng)方式不僅要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠更持久地保持和延伸。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。所以顧客是上帝的傳統(tǒng)說(shuō)法如今要更改為“顧客不全是上帝”。北京民生等幾家銀行為了對(duì)其最有價(jià)值的顧客區(qū)別對(duì)待，設(shè)立了類(lèi)似于股市的大戶(hù)室，結(jié)果沒(méi)有人買(mǎi)帳，于是抱怨說(shuō)中國(guó)人不露富的國(guó)情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實(shí)際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡(jiǎn)單地報(bào)告某些屬于“隱私性”的資料，進(jìn)而予以區(qū)別對(duì)待，這和國(guó)情沒(méi)有任何關(guān)系。顧客份額的經(jīng)營(yíng)理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會(huì)促使越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一工具。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)營(yíng)中應(yīng)該分以下五個(gè)步驟來(lái)實(shí)施：第一步：經(jīng)營(yíng)理念的再確立。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿(mǎn)意度的改善計(jì)劃。第四步：開(kāi)發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達(dá)顧客的心聲。不僅要建立顧客滿(mǎn)意的組織文化，還需要?jiǎng)?chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。對(duì)于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們?cè)?jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項(xiàng)策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，可以以此來(lái)選擇開(kāi)拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。所以，也可以說(shuō)是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度快的公司將吃掉對(duì)此反應(yīng)遲鈍的公司。有時(shí)候，太過(guò)精尖的技術(shù)不一定受到市場(chǎng)的歡迎”。在對(duì)并購(gòu)前景進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，被并購(gòu)對(duì)象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問(wèn)題是，通過(guò)這次并購(gòu)能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購(gòu)出價(jià)是否合理的依據(jù)。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購(gòu)而并購(gòu)的現(xiàn)象。公平對(duì)待被并購(gòu)公司的員工，吸引他們留下來(lái)，因?yàn)榘凑盏诙l原則，人的因素才是并購(gòu)的第一要素?；?dòng)管理的核心就是通過(guò)先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶(hù)群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需要，提供咨詢(xún)或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶(hù)?；?dòng)不是空洞的概念，建立起互動(dòng)平臺(tái)僅是互動(dòng)管理的開(kāi)始。彼得在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。這種合作關(guān)系涉及一個(gè)長(zhǎng)期的承諾，而不僅僅是為一個(gè)問(wèn)題提供短期解決辦法(如出現(xiàn)臨時(shí)性生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)，需自外部采購(gòu)零部件)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟未來(lái)的趨勢(shì)發(fā)展： 1 從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。智慧資本的評(píng)價(jià)方法：目前我們還沒(méi)有一種大家公認(rèn)的評(píng)價(jià)智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動(dòng)態(tài)平衡變量，就像一個(gè)活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)、突出某一點(diǎn)，將會(huì)造成其它因素的損害。“80/20”原理對(duì)于企業(yè)管理者的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只花20%的時(shí)間，即可取得80%的成效。把這一法則運(yùn)用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。8大規(guī)避危機(jī)工具市場(chǎng)環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖對(duì)眾多企業(yè)有警醒作用。美國(guó)《危機(jī)管理》一書(shū)的作者菲特普曾對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80％的被訪(fǎng)者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對(duì)死亡。在充滿(mǎn)變數(shù)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。有時(shí)這被稱(chēng)為危機(jī)潛伏，或者用美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院（ICM）的話(huà)來(lái)說(shuō)：冒煙的危機(jī)——管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。第五步，當(dāng)對(duì)策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實(shí)施時(shí)，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。以后將有更多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時(shí)，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國(guó)了，最后弄得一團(tuán)糟。危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來(lái)大的效果，只能保證不出大的紕漏。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，我要提醒的是：未來(lái)最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個(gè)例子。其實(shí)，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點(diǎn)子”是不同的。然而，中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。