【正文】 電費(fèi)、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進(jìn)入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點(diǎn)。集團(tuán)公司銷售部和貿(mào)易部分別對鋼鐵業(yè)務(wù)地大客戶和新客戶銷售收入負(fù)責(zé)。但不再單獨(dú)作為費(fèi)用中心體現(xiàn)。 利潤中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層利潤中心。 控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的達(dá)成效果和涉及的部分直接可控管理費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用的主要因素，包括采購單價(jià)、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)等；178。 成本中心定義為負(fù)有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費(fèi)用責(zé)任的職能公司/單位/廠/部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；178。 管理責(zé)任人以管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。 確定為費(fèi)用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。178。178。收入中心178。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；178。 劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。 責(zé)任中心分類 責(zé)任中心的特點(diǎn)： 實(shí)行全員成本管理，分解成本目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)任成本意識；216。2）營運(yùn)資金使用控制216。 集團(tuán)公司統(tǒng)一對外籌集資金，強(qiáng)調(diào)對外資金需求集權(quán)管理；216。 管理邏輯為：首先在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置各級責(zé)任中心，然后制定分解責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫剳蜆?biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過績效報(bào)告，反映實(shí)際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因。 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的意義經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、經(jīng)濟(jì)權(quán)利確定、經(jīng)濟(jì)效益考核、經(jīng)濟(jì)利益分配相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實(shí)到各成員單位和目標(biāo)責(zé)任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。第二條 本規(guī)定主要內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評價(jià)。第三條 本管理制度適用于集團(tuán)公司本部及所有成員單位。二、功能及內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評及反饋等責(zé)任改進(jìn)措施178。178。 通過余額集中等手段保證由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度；216。 主要指各項(xiàng)流動資產(chǎn)占用資金的管理；216。 對集團(tuán)公司實(shí)施多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析；216。 劃分責(zé)任中心的意義216。利潤中心利潤中心定義為負(fù)有利潤責(zé)任的公司整體/事業(yè)部/子公司/企業(yè)部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。 管理責(zé)任人以經(jīng)營利潤為決策準(zhǔn)則。 收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。 收入中心的管理責(zé)任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負(fù)責(zé)；178。 控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。178。178。 確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。 管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用為決策準(zhǔn)則； 178。二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼178。一級利潤中心為集團(tuán)公司，二級利潤中心為鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機(jī)修公司。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－1單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)公司一級利潤中心總裁01集團(tuán)公司利潤集團(tuán)鋼鐵業(yè)務(wù)二級利潤中心總裁/分管副總裁011鋼鐵業(yè)務(wù)利潤水泥事業(yè)部二級利潤中心事業(yè)部負(fù)責(zé)人012水泥業(yè)務(wù)利潤廣建公司二級利潤中心廣建公司總經(jīng)理013廣建業(yè)務(wù)利潤機(jī)修公司二級利潤中心機(jī)修公司總經(jīng)理014機(jī)修業(yè)務(wù)利潤 收入中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層收入中心。各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費(fèi)用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。注：已作為其他類型責(zé)任中心管理的，不再管理費(fèi)用中心單獨(dú)體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費(fèi)用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任部門的綜合考核項(xiàng)目。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達(dá)公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－5單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)生產(chǎn)主管副總裁一級生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)副總裁05集團(tuán)公司生產(chǎn)成本集團(tuán)生產(chǎn)管理部二級生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)管理部部長051鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司三級生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司經(jīng)理0511鴻達(dá)公司生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司分廠四級生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司分廠廠長5111分廠生產(chǎn)成本漢沽公司三級生產(chǎn)成本中心漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)成本騰達(dá)公司三級生產(chǎn)成本中心騰達(dá)公司經(jīng)理0513騰達(dá)公司生產(chǎn)成本永通公司三級生產(chǎn)成本中心永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)理二級生產(chǎn)成本中心水泥事業(yè)部總經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本LH公司三級生產(chǎn)成本中心LH公司經(jīng)理0521LH公司生產(chǎn)成本唐海公司三級生產(chǎn)成本中心唐海公司經(jīng)理0522唐海公司生產(chǎn)成本京華公司三級生產(chǎn)成本中心京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)成本礦業(yè)公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0524礦業(yè)公司生產(chǎn)成本塑編公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0525塑編公司生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心廣建公司生產(chǎn)部長053廣建公司生產(chǎn)成本機(jī)修公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心機(jī)修公司生產(chǎn)部長054機(jī)修公司生產(chǎn)成本216。 在責(zé)任中心劃分和目標(biāo)責(zé)任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。178。 凈資產(chǎn)收益率178。 營業(yè)財(cái)產(chǎn)利潤率178。 銷售毛利率（不完全可控）178。 費(fèi)用率＝費(fèi)用總額/營業(yè)收入總額178。 標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率178。分析考核178。 預(yù)算管理以經(jīng)營計(jì)劃、營銷計(jì)劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計(jì)制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基本管理工具，對集團(tuán)公司實(shí)施目標(biāo)化和責(zé)任化管理；216。 預(yù)算管理模式252。 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控252。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計(jì)劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報(bào)告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報(bào)告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；216。 責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高計(jì)劃效率。 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)?！韭毮埽?16。 其他預(yù)算管理重大事宜決策。 討論、審核、調(diào)整部門上報(bào)預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤；216。 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；216。二）預(yù)算組織層各級財(cái)務(wù)部門——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。216。 預(yù)算編制信息匯總和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；216?！獦?gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)管理部部長，下屬各級公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部長。 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)； 216?！韭毮埽?16。 對預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨(dú)立意見，向董事長匯報(bào)；216。 預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。 集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正；216。 各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；216。3集團(tuán)總裁辦公會按綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點(diǎn)分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。7財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級財(cái)務(wù)部門。3預(yù)算草案總表上報(bào)集團(tuán)總裁辦公會討論，集團(tuán)總裁辦公會負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，并向各級責(zé)任中心下達(dá)。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：1) 上年末（10月－12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至1－3月的月度計(jì)劃，并同時估算2－4季度預(yù)算；2) 第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算