【正文】 為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標準。3預(yù)算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負責審核和提出具體調(diào)整意見。（二）預(yù)算編制階段1各級責任中心根據(jù)責任預(yù)算目標，按照集團財務(wù)管理中心的預(yù)算編制時間進度和編制標準等要求，由下至上編制預(yù)算草案。7財務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細則，縱向下達給各級財務(wù)部門。5通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團財務(wù)管理中心形成預(yù)算目標草案，由集團總裁辦公會綜合平衡，確定預(yù)算目標體系，上報董事長辦公會。3集團總裁辦公會按綜合財務(wù)預(yù)算目標草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責任預(yù)算目標草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務(wù)管理中心向各級責任中心下發(fā)。以下列示了主要的責任預(yù)算目標：單位重點預(yù)算目標利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費用中心費用率（費用/營業(yè)收入；費用/產(chǎn)品銷售收入；資金費用率）費用總額單項費用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號流程說明（一）預(yù)算準備階段1董事長辦公會根據(jù)當年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達給集團公司財務(wù)管理中心。 各基層責任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標草案，并形成各責任中心預(yù)算分解目標草案說明（對與總目標分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團公司財務(wù)部；216。 集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務(wù)目標向集團下屬各公司或部門分解責任中心目標，形成分解目標草案；216。 集團公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標由董事會提出，并根據(jù)實際情況進行修正；216。 集團公司的預(yù)算目標體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標和分解的各級責任中心責任目標兩個層次構(gòu)成。 預(yù)算目標是集團公司和各級責任中心編制詳細責任預(yù)算的基本依據(jù)，以責任中心考核指標為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財務(wù)指標結(jié)構(gòu)體系。 對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。 對預(yù)算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；216。3. 監(jiān)察審計部——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)。——基本職能：216。——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)。 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)； 216。 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；216?！獦?gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負責人具體負責預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長。 預(yù)算沖突上報。 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴格控制預(yù)算外行為；216。——基本職能：216。 預(yù)算編制信息匯總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責任中心——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機構(gòu)。 負責預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；216。216?！韭毮埽?16。二）預(yù)算組織層各級財務(wù)部門——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機構(gòu)。 對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查；216。 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；216。 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；216。 討論、審核、調(diào)整部門上報預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進建議，確定各責任中心和本年度總目標利潤；216?！獦?gòu)成：包括集團總裁、副總裁、總工程師、集團總部各部門經(jīng)理。 其他預(yù)算管理重大事宜決策。 審議審批集團公司的年度預(yù)算和決算；216。——基本職能：216。 結(jié)合責任預(yù)算組織體系的要素，集團公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機構(gòu)。 責任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)。 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責利。 責任預(yù)算要求各責任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。 責任預(yù)算可按責任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益；216。 責任預(yù)算指按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；216。二、預(yù)算管理模式集團公司推行責任預(yù)算模式。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標準開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性和可控性，通過計劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報告等手段來進行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標實現(xiàn)；預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報告反映了預(yù)算目標的完成情況，是下一年度預(yù)算目標確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進行績效考核的依據(jù)。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標確定和目標分解，確定預(yù)算年度的目標體系，分解各部門預(yù)算目標之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財務(wù)部及集團公司財務(wù)部對各級預(yù)算進行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控252。 預(yù)算目標體系252。 預(yù)算管理模式252。 預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團公司年度經(jīng)營、財務(wù)評價和績效考核的依據(jù)。 預(yù)算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責任會計制和經(jīng)濟責任制為基本管理工具，對集團公司實施目標化和責任化管理；216。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位216。分析考核178。 對各責任中心的考核指標在預(yù)算編制時設(shè)立責任預(yù)算目標，以預(yù)算考評的方式反饋實際與預(yù)算差異情況，進行考核；178。 標準成本耗用達成率178。 可控成本總額178。 費用率＝費用總額/營業(yè)收入總額178。 銷售收入壞帳率 費用中心178。 銷售毛利率（不完全可控）178。 總銷售收入178。 營業(yè)財產(chǎn)利潤率178。 營業(yè)利潤178。 凈資產(chǎn)收益率178。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責任中心主要的考核指標。178。 責任中心的考核要作到：——衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對集團收入和利潤的經(jīng)濟貢獻。 在責任中心劃分和目標責任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責任中心的考核。一級采購成本中心為集團公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負責鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進行分解和考核（在二級采購成本中心的責任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標識，考核責任直接追索至下屬公司采購部門）。責任中心標準表－5單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團生產(chǎn)主管副總裁一級生產(chǎn)成本中心集團生產(chǎn)副總裁05集團公司生產(chǎn)成本集團生產(chǎn)管理部二級生產(chǎn)成本中心集團生產(chǎn)管理部部長051鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本鴻達公司三級生產(chǎn)成本中心鴻達公司經(jīng)理0511鴻達公司生產(chǎn)成本鴻達公司分廠四級生產(chǎn)成本中心鴻達公司分廠廠長5111分廠生產(chǎn)成本漢沽公司三級生產(chǎn)成本中心漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)成本騰達公司三級生產(chǎn)成本中心騰達公司經(jīng)理0513騰達公司生產(chǎn)成本永通公司三級生產(chǎn)成本中心永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)理二級生產(chǎn)成本中心水泥事業(yè)部總經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本LH公司三級生產(chǎn)成本中心LH公司經(jīng)理0521LH公司生產(chǎn)成本唐海公司三級生產(chǎn)成本中心唐海公司經(jīng)理0522唐海公司生產(chǎn)成本京華公司三級生產(chǎn)成本中心京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)成本礦業(yè)公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0524礦業(yè)公司生產(chǎn)成本塑編公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0525塑編公司生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心廣建公司生產(chǎn)部長053廣建公司生產(chǎn)成本機修公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心機修公司生產(chǎn)部長054機修公司生產(chǎn)成本216。水泥事業(yè)部各廠在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。責任中心標準表－4單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團人力資源部管理費用中心集團人力資源部經(jīng)理041集團公司及下屬公司管理人員薪籌管理費用，本部門管理費用集團企業(yè)管理部管理費用中心集團企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費用集團監(jiān)察審計部管理費用中心監(jiān)察審計部經(jīng)理043本部門管理費用集團辦公室管理費用中心集團辦公室主任044本部門管理費用鴻達公司技術(shù)部管理費用中心鴻達公司技術(shù)部部長045技術(shù)研發(fā)等費用及本部門管理費用鴻達公司機動部管理費用中心鴻達公司機動部部長046本部門管理費用鴻達公司企管部