案例解析：某汽車制造集團(tuán)的企業(yè)流程管理-wenkub
2023-05-02 04:24:07 本頁面
【正文】 了一個臺階。以往 “在一個院子中干活”時的那種靈活、機(jī)動、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團(tuán)化運作的需要。現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。1995年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時機(jī)，率先改制，并與日本A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業(yè)標(biāo)記，中低檔越野車以A企業(yè)商標(biāo)。改制以來，在繁榮的市場環(huán)境和寬松的競爭環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營收和利潤連年成倍增長。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進(jìn)入中國500強企業(yè)?？茖W(xué)管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了A企業(yè)高層考慮的意識日程。 A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問題 在現(xiàn)在的市場環(huán)境中，整車廠之間的競爭不再僅僅是價格和性能的競爭，而是企業(yè)整體管理和運作的競爭。如何提高整個業(yè)務(wù)體系和管理體系的運作效率，快速響應(yīng)客戶的需求，已經(jīng)成為A企業(yè)公司市場競爭成敗的關(guān)鍵。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運作和管理的效率，進(jìn)而影響到其最終財務(wù)效益。當(dāng)公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時，企業(yè)的管理和運作仍沒有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個人經(jīng)驗為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大。 (2) 流程的功能缺乏，效率不高 A企業(yè)成文的流程大部分是各部門編制的部門內(nèi)部流程，跨部門的流程很少。 (3) 流程的執(zhí)行缺乏強制性 A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊。流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點，最終使得流程形同虛設(shè)。 (2) 橫向信息溝通不暢，供應(yīng)鏈管理薄弱 在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，把供應(yīng)鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴(kuò)大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。信息不準(zhǔn)確、不及時、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。并設(shè)計了“點面結(jié)合，以點帶面”的流程優(yōu)化解決方案。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分類和分級，最終形成A企業(yè)的流程樹。流程的建立和優(yōu)化不是一個項目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對其進(jìn)行不斷地優(yōu)化
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